Исследование систем управления ОАО «АЗ «Урал»

9.Своевременно отвечать на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставлять требуемую информацию в полном объеме.

10.Соблюдать правила конфиденциальности при работе с личной информацией сотрудников фирмы.

Вывод: На нижестоящем уровне управления каждый работник принимает не меньшее  количество решений, чем на вышестоящем уровне, следовательно, присутствует большая степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления:

наша организация децентрализованная и потому, что руководители среднего и низшего звена принимают решения, иногда связанные со значительными затратами материальных и трудовых ресурсов.

 Последовательность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: руководители среднего и низшего звена принимают решения, затрагивающие более чем одну функцию, следовательно, организация децентрализована.

Контроль: в нашей организации руководитель редко проверяет повседневные решения подчиненных ему работников исходя из предположения, что эти решения правильны.

Вывод: Проанализировав структуру управления, можно увидеть, что тип структуры организации – линейно-функциональный, характер передачи полномочий – децентрализованный. Дублирование функций выявлено внутри Управления Персоналом и требует реструктуризации, вариант которой приведён ниже.

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Построение новой адаптивной организационной структуры.

    

Приведение структуры организации  в соответствие с изменившимися  условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации, как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам 

организационные преобразования не существуют до тех пор, пока не появится

твердая уверенность в том, что  для этого существуют серьезные  причины, вызывающие их необходимость.

Наиболее распространенной причиной разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению эффективности (производительности), расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.

Обычно предпринимаются такие  меры, как изменения в составе  и уровне

квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ, но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

В соответствии с целями Управления персонала и вытекающими из них

функциями была определена структура  подразделения на 2003 год.

Выделены виды работ, тесно связанные  между собой, и в тоже время  представляющие законченную функцию, распределены права и обязанности в подразделении.

Каждое  подразделение Управления персонала выполняет определенные

задачи, посредством которых, можно  выделить функциональные блоки.

Их семь:

1) Функцию обеспечения, подбора  и персонифицированного учета персонала выполняет Отдел менеджмента персонала (ОМП);

2) Отдел профессиональной подготовки  персонала (ОППП) занимается организацией учебно-методического руководства, а также осуществляет переподготовку кадров;

3) Функцией Учебно-производственного  цеха (УПЦ) является организация и непосредственно проведение обучения рабочих;

4) Отдел организационной культуры  и трудовых отношений (ООКиТО)  служит предотвращению конфликтов и определению мотивационных побудительных систем;

5) Функция Планово-экономического отдела - формирование бюджета службы, сметы расходов;

6) Бюро найма, приема и увольнения рабочих – занимается ведением документации и учётом рабочего времени рабочих;

7) Бюро найма, приема и увольнения служащих – занимается ведением документации служащих организации, а также учётом их рабочего времени.

Состав функциональных блоков, определяющих структуризацию Управления  персонала  Автомобильного завода «Урал»:

Таблица 3. Функциональные блоки Управления Персоналом и их задачи.

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном    блоке
1	2
Определение потребности в персонале и обеспечение им (ОМП)	Планирование качественной и выбор метода расчета количественной потребности в персонале. Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Учет и статистика персонала. Разработка кадровой политики.
Развитие и обучение персонала (УПЦ)	Организация и проведение обучения рабочего персонала.
Мотивация персонала и результатов его труда (ООКиТО)	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование материальных и нематериальных (стиль руководства) побудительных систем. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Своевременное предоставление и отражение достоверной информации, формирование  культуры работников предприятия и не только.
Переподготовка и использование персонала  (ОППП)	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Планирование и проведение мероприятий по профессиональной ориентации молодежи (производственная практика и т.п.).
Финансовое обеспечение (Планово-экономическое бюро)	Начисление пособий, контроль за сметой расходов Управления, бухгалтерский учет.
Ведение документации рабочих (Бюро найма, приема и увольнения рабочих)	Заполнение и хранение трудовых книжек рабочих, найм и увольнение рабочих, контроль за перемещением кадров рабочих внутри завода
Ведение документации служащих (Бюро найма, приема  и увольнения служащих)	Заполнение и хранение трудовых книжек служащих, найм и увольнение служащих, контроль за перемещением кадров рабочих внутри завода.

 

 

2.3.1 Выявление дублирования функций в Управлении персонала.

В существующей структуре выявлено дублирование функций следующими бюро:

Бюро найма, приема и  увольнения рабочих;

Бюро найма, приема и  увольнения служащих.

(Выполняют аналогичную работу, т.е.: ведут найм и увольнение рабочих, перемещение их внутри завода; занимаются заполнением и хранением трудовых книжек; анализируют обеспечение подразделений кадрами рабочих.)

 

Проведя анализ работы Управления персонала, считаю, что нерешенными остаются следующие вопросы:

 

- ежемесячное, годовое, перспективное  (от 5 до 10 лет) планирование персонала  в соответствии с потребностью производства;

- перераспределение должностных  обязанностей среди работников  Управления с целью устранения случаев не правильной загруженности.

 

Не полностью решены вопросы:

- использования  качественных  внешних трудовых ресурсов (через  средства массовой информации, связь со службой занятости населения);

- использование внутренних трудовых  ресурсов (перемещение персонала  внутри предприятия);

- отбор и первоначальная оценка  персонала путем собеседования,  тестирования, применения служебных характеристик;

- ранжирование работников среднего и высшего звена управления по группам квалификации с постоянным обновлением  навыков.

 

Для выполнения этих задач предлагаю  внести изменения в структуру

Управления персонала, создав обновленную  структуру дирекции по персоналу:

- в связи с новыми задачами подбора кадров создать в Управлении персонала новое подразделение Отдел рекрутинга персонала, функциями которого будут являться определение наиболее вероятных источников персонала, профессиональная ориентация учащихся школ города, а также адаптация и развитие персонала; на Директора по персоналу возложить дополнительные  полномочия, в связи с реорганизацией подразделения.

- Бюро найма, приема и увольнения  рабочих и Бюро найма, приема  и увольнения служащих в виду выполнения аналогичной работы объединить в одно Бюро найма, увольнения и учета персонала в Отделе менеджмента персонала;

- в соответствии с задачей  ранжирования работников создать Бюро обучения и

тренинга в Отделе профессиональной подготовки.

 

2.3.2 Новые функции руководящего звена.

Начальнику Бюро найма, увольнения и учета персонала должны быть

переданы следующие необходимые  полномочия по управлению Бюро. Он принимает  на себя обязанности: разработку текущих  и перспективных планов комплектования предприятия кадрами; анализ причин текучести кадров; осуществление контроля найма, увольнения и учета кадров и др.  

Начальник Отдела рекрутинга персонала, которому также делегируются определенные полномочия, возьмет на себя ответственность за решение новых задач в подборе кадров, таких как:

- контроль за ежемесячным, годовым  и перспективным (на 5 и 10 лет)  планированием персонала под потребности производства;

- использованием внешних и внутренних  трудовых ресурсов;

- первоначальной оценкой персонала  путем собеседования, тестирования  и применения служебных характеристик;

- организацией конкурсов на  замещение вакантных должностей.

Руководитель Бюро найма, увольнения и учета персонала остается в  подчинении руководителя Отдела Менеджмента персонала, а начальник Отдела рекрутинга персонала – непосредственно будет подчиняться начальнику Управления персонала.

Координировать и организовывать работу Бюро обучения и тренинга будет  его начальник Бюро, который соответственно попадет под протекцию руководителя Отдела профессиональной подготовки персонала, структурной единицей последнего и станет новое Бюро. Задача нового Бюро – ранжирование работников среднего и высшего звена по группам квалификации с постоянным обновлением навыков.

Таким образом, в связи с реорганизацией Управления персонала на Директора по персоналу, социальным программам и информационным технологиям будут возложены дополнительные полномочия:

осуществление контроля работы новых  структурных единиц.

Выводы :

Количество служащих Управления персонала  не изменится вследствие перераспределения работников между отделами – начальник Бюро найма, приема и увольнения рабочих переведётся на должность начальника Бюро найма, увольнения и учета персонала, а начальник Бюро найма, приема и увольнения служащих станет начальником Бюро обучения и тренинга

 Также качественный состав может улучшится дополнительным введением в Отдел рекрутинга персонала менеджеров по кадрам, психолога и социолога.

Считаю, что проведение вышеизложенной реструктуризации, повысит адаптивность предприятия и будет способствовать более эффективной работе организации по достижению цели.

 

 

3. Методы математического моделирования в управлении

(на примере транспортной задачи).

 

Известно количество однородного  груза: Q = 219+10*22 =439 (т.)

Поставщики: А₁, А₂, А₃, А₄

Потребители: В₁, В₂, В₃, В₄, В₅, В₆, В₇

 

Транспортная схема:

 

 

 

 

 

 

Масштаб: в 1 мм – 1 км.

 

Расстояния: С₁₁=22; С₂₃=24; С₃₄=31; С₄₇=26.

С₁₂ = 14, С₁₃ = 59, С₁₄ = 75, С₁₅ = 55, С₁₆ = 20, С₁₇ = 39,

С₂₁ = 30, С₂₂ = 25, С₂₄ = 60, С₂₅ = 40, С₂₆ = 16, С₂₇ = 10,

С₃₁ = 23, С₃₂ = 50, С₃₃ = 14, С₃₅ = 16, С₃₆ = 25, С₃₇ = 40,

С₄₁ = 49, С₄₂ = 51, С₄₃ = 15, С₄₄ = 38, С₄₅ = 18, С₄₆ = 34

 

Шаг 1: Распределение нагрузки между поставщиками и потребителями приведено в таблице 4

Таблица №4. Распределение нагрузки между поставщиками и потребителями (начало).

 

Потребители		Поставщики												Потребность в грузе, (т)
	u	А1			А2			А3			А4
	v
В1		*	15	22		9	30		11	23	**	50	49	85
								-					+
В2		**	55	14			25			50			51	55
В3				39			24	**	39	14	*		15	39
В4				75			60	*	60	31			38	60
В5				55			40	*	70	16			18	70
								+					-
В6				20	*	95	16			25			34	95
В7				38	**	35	10			40			26	35
Наличие груза, (т)		70			139			180			50			Q=439 (т)