Исследование процесса принятия решения на примере организации ООО "Сибирские подарки"

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (рис. 7).

Рис. 7 Диаграмма Парето.

3. Пути совершенствования принятия управленческого решения в ООО «Сибирские подарки».

Для ООО «Сибирские подарки» необходимо внедрение управленческого учета. Для внедрения подсистемы управленческого учета необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации.

После проведения диагностики разрабатывается концепция создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже. План мероприятий по внедрению управленческого учета:

1)                Этап. Предварительный;

a)                Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета;

b)                Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы;

2)                Этап. Организационный;

a)                Разработка политики введения управленческого учета;

b)                Формирование центров финансовой ответственности;

c)                 Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений;

3)                Этап. Основной;

a)                Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение;

b)                Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли;

c)                 Формирование консолидированного и общего бюджетов;

d)                Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С;

4)                Этап. Контролирующий;

a)                Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами;

b)                Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода.

Внедрение финансовой системы идет по двум направлениям:

                 разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес процессов;

                  строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

В конце года, до пятнадцатого декабря, на рассмотрение руководства каждое подразделение подает свой бюджет на следующий год, расписанный поквартально. До 25 числа комиссия в составе генерального директора, финансового директора, главного бухгалтера и директоров подразделений, утверждают бюджет на следующий отчетный период.

При построении финансовой системы необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланируемых. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.

Рассмотрим пример анализа фактических результатов. Пусть доход запланирован на сумму 5000,00 рублей, расход на 4500,00 рублей, тогда прибыль 500,00 рублей.

1) доход – 4800,00, расход – 4200,00, прибыль – 600,00. В данном случае менеджер подразделения план по доходу не довыполнил на 4%, зато снизил издержки на 6,7 % , тем самым увеличил прибыль на 100,00 рублей (на 20%). По большому счету этот вариант может удовлетворить вышестоящее руководство, с условием, что менеджер поработает над увеличением прибыли.

2) доход – 5200,00, расход – 4800,00, прибыль – 400,00. Обратная ситуация, - доход по сравнению с планом увеличился на 4%, а расход увеличился на 6,7%, что привело к уменьшению прибыли – на 100,00 рублей. Вывод – нужно ввести мероприятия по уменьшению издержек.

3) доход – 5200,00, расход – 4300,00, прибыль – 900,00. Идеальная работа менеджера, заслуживающая поощрения. Увеличив доход на 4%, он уменьшил издержки на 4,4%. А прибыль подразделения увеличилась на 80%.

4) доход – 4800,00, расход – 4900,00, убыток – 100,00. В этом случае менеджер план по доходу не выполнил на 4%. Увеличение издержек на 9%, привело к убытку. В подразделении нужно пересмотреть статью издержек для их уменьшения.

Контроль за произведенными расходами производится руководителем подразделения – центра затрат, прибыли, а до оплаты необходимой затраты они должны визироваться финансистом, подтверждая, что оплата прошла через бюджет подразделения. Внебюджетные платежи производятся на основании служебной записки и корректировки бюджета.

Система контроля за исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе руководства предприятия и директоров подразделений в конце каждого отчетного периода – квартала, где обсуждаются: причины отрицательных отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек. В конце каждого квартала по положительным результатам исполнения бюджетов подразделения выполнивши план премируются в соответствии с установленными премиальными ставками.

Система бюджетного управления может быть реализована на базе программы 1С, что даст возможность ежедневно отслеживать исполнение бюджета, как отдельными подразделениями, так и по предприятию в целом.

Основные оборотные средства предприятие направляет на оплату товара. В связи с этим, проблема контроля за своевременностью оплаты и соответствия сроков договорным условиям очень важна. Для возможности контролировать оплаты поставщикам, необходимо разработать форму по планированию платежей, из которой будет видно не только общую задолженность, договорные сроки оплаты, просроченную задолженность и стоимость складских запасов, но и товарооборот по поставщику. Вся эта информация позволит оценить эффективность работы с конкретным поставщиком, и обеспечить автоматический контроль за сроками оплаты, что приведет к контролю над себестоимостью продукции. В ООО «Сибирские подарки» проведенный на основе данных бухгалтерского учета анализ динамики развития розничного товарооборота за 2007-2010 гг. позволяет сделать следующие выводы:

            розничный товарооборот ООО «Сибирские подарки» из года в год увеличивается, темпы роста его высокие;

            достигнут рост товарооборота всеми товарным группам, которыми торгует фирма;

          прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.;

          фирма в 2010 году активно вело работу по дополнительной закупке товаров у производителя и других поставщиков.

Вместе с этим предприятие ООО «Сибирские подарки» не использовало всех возможностей роста товарооборота в 2007-2010 году. Так, объем розничного товарооборота мог бы возрасти за счет:

-              улучшения обеспеченности и эффективности использования товарных ресурсов;

-              повышения: эффективности использования трудовых ресурсов;

-              повышения эффективности использования материально-технической базы фирмы. Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ООО «Сибирские подарки» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.

Расчет сезонных колебаний товарооборота исследуемого предприятия приведен в таблице 6.

Таблица 6. - Расчет сезонных колебаний товарооборота ООО «Сибирские подарки» (тыс. руб.).

Объем товарооборота на плановый год по месяцам определяется умножением среднемесячного плана товарооборота на индекс сезонности.

План товарооборота предприятия на год установлен в размере 24 млн. руб. Среднемесячный объем товарооборота — 2 млн. руб. Используя данные таблицы, рассчитаем план товарооборота магазина на март. Он составит: 2 млн. руб. * 1,172 = 2344 тыс. руб.

Завершающим этапом планирования является определение товарной структуры товарооборота. От того, насколько ассортимент реализуемых товаров будет отвечать спросу населения, во многом зависит финансовый результат деятельности предприятия. Для традиционных групп товаров на практике хорошо зарекомендовал себя экономико-статистический метод, когда на основе сложившихся темпов изменения объемов продаж отдельных товарных групп, скорректированных с учетом ожидаемых изменений в экономическом развитии предприятия в предстоящем периоде, устанавливается план их реализации.

Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ООО «Сибирские подарки»: совершенствовать товароснабжение фирмы и повышать эффективность и пользования товарных ресурсов. С этой целью коммерческой службе предприятия значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками.

Прирост товарных ресурсов позволит получить прирост товарооборота, добиться роста эффективности труда торговых работников.

С этой целью целесообразно привлекать на работу лиц на не полный рабочий день, произвести установку современных кассовых аппаратов, осуществлять совмещение профессий, должностей, вести работу по предупреждению прогулов и сокращению потерь рабочего времени по болезни и другим причинам.

Улучшение пользование материально-технической базы предприятия.

С этой целью установить оптимальный режим работы предприятия, вести внедрение прогрессивных форм торговли, сократить до минимума проведение инвентаризаций, проверок, экономической службе предприятия разрабатывать прогнозы развития розничного товарооборота на предстоящий период и вести оперативный контроль за ходом реализации прогнозов.

Это позволит руководству ООО «Сибирские подарки» и его службам оперативно решать вопросы обеспечения и эффективности использования всех видов ресурсов, добиться ритмичного и равномерного развития розничного товарооборота по периодам года и по отделам предприятия.

Необходимо:

-              совершенствовать систему материального стимулирования труда работников фирмы (увеличение количества реализованных товаров, обслуживание наибольшего количества покупателей, получение доходов от реализации товаров и др.);

-              внедрить на предприятии журнально-ордерную форму учета, оперативнее представлять данные по розничной продаже для принятия управленческих решений;

-              осуществить компьютеризацию управленческого учета на предприятии, использовать справочную компьютерную систему для консультаций, разъяснении и др.

Таким образом, за счет разработанного управленческого решения предприятие реально может достигнуть поставленных целей и повысить общий показатель эффективности, снизить издержки производства.

Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью.

В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий. Каждое решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

Все решения, принимаемые менеджером, должны быть основаны не только на суждениях, интуиции и прошлом опыте, но и на рациональном подходе к принятию решений.

При принятии решений современный менеджер должен: широко использовать различные методы науки управления; оценивать среду принятия решений и риски; знать и уметь применять различные модели и методы прогнозирования для принятия решений.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.