Исследование организационной культуры

Предлагаются некоторые  конкретные мероприятия по изменению  организационной культуры:

- организация конкурсов  профессионального мастерства среди  работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот  и поощрений для сотрудников,  проработавших в компании определённое число лет;

- расширение ассортимента  услуг, оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска  рекламных материалов и сувенирных  изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня  рождения компании со статусом  выходного дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников  в формировании их страховых  и пенсионных фондов;

- создание системы  сбора и реализации предложений  и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Итогом данной работы будет формирование руководящих  кадров, способных грамотно управлять сотрудниками предприятия, сплотить действующие на предприятии коллективы, влиять на качество производственных процессов рычагами моральной и материальной мотивации. В усиленной ролевой культуре авторитет, знания и компетенция руководителей всех уровней позволит вести производство гораздо эффективнее, рациональнее, избегать многих ошибок, приводящих к увеличению себестоимости продукции, ее потерям, снижению качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня  культура фирмы стала фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности. И действительно, высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась. В результате можно составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой или хотя бы молчаливым согласием персонала. Сотрудникам необходимо все объяснить, обосновать выгоды, которые принесет освоение нового типа культуры. Нужно заранее настроиться на то, что процесс преобразований будет долгим. Сознание людей, как носителей культуры, поддается изменению с большим трудом, не терпит над собою насилия. Таким образом, деятельность руководства предприятия в области повышения организационной культуры окупается увеличением прибыли.

В данной работе проведен всесторонний анализ понятия «культура  организации». Используемая модель, разработанная и определенная С. Хонди, различающая четыре «идеологии» культуры позволила достаточно глубоко и разнопланово изучить смысл культуры организации (на примере ОАО «Искра»). С помощью анкеты определена доминирующая культура в рассматриваемой организации - ролевая культура. Однако, необходимо заметить, что даже внутри одного предприятия в различных группах существует своя особая культура.

Культура - это очень  широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.

Выявив накопившиеся проблемы для  ОАО «Искра», был  предложен план действий по изменению  культуры данной организации. Основной целью этого изменения является создание благоприятных условий адаптации в рынке, возможности сохранить накопленный богатый научный потенциал, выжить и встать на ноги. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом надо добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы

 

1. Армстронг Майкл. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с.
2. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: "Издателство ПРИОР", 1998. - 288 с.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. – М.: ТК РФ Велби, 2005. – 432с.
4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 312 с.
5. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2004.- 213 с.
6. Воропаев С.Н. Менеджмент. – М.: Колос, 2007. – 147 с.
7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2007.-562 с.
8. Галенко В.П., Стархова О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 213 с.
9. Глушаков В. Сильная корпоративная культура - основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2003. – 47 с.
10. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях / Кадры, 2004 – 207 с.
11. Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: ЭКМОС, 2002. – 340 с.
12. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов – М.: ИНФРА-М, 2006. – 720 с.
13. Кротова Н.В. Управление персоналом: Учебник.  – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320с.
14. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для спец. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2004. – 528с.
15. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 321 с.
16. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 275 с.
17. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2004. – 198 с.
18. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело. 2003. — 272 с.
19. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова 
    Б.Л. Еремина. — 2-е изд. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с. 
20. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: «Ось-89», 2004. – 224с.
21. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2004. – 314 с.
22. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2005. – 167 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Анкета

по диагностике   типа  организационной  культуры  (Ч Хонди)

Анкета состоит из 15 блоков, в каждом из которых 4 варианта ответа. Выберите и отметьте вариант, соответствующий сегодняшнему положению дел в организации.

ХОРОШИЙ  НАЧАЛЬНИК:

• Сильный, решительный  и твердый,  но справедливый,  защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.
• Объективный и  точный,  избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует  должностным  обязанностям.
• Избегает противоречий,  легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи,  использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения  работы.
• Заботится о личных нуждах других,  использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.

 

ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ:

• Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.
• Ответственный  и надежный,  выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.
• Желает внести свой вклад в решение задачи,  выдвигает идеи и предложения, тем не менее охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.
• Крайне заинтересован  в  развитии своих  потенциалов, нет предубеждений  против получения помощи,  учебы, уважи-тельно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.

 

ХОРОШИЙ ЧЛЕН  ОРГАНИЗАЦИИ  ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ

• Личные приказания начальника.
• Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения.
• Действия, требования,  вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов.
• Личные интересы.

 

ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В  ОРГАНИЗАЦИИ

• Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.
• Добросовестные и ответственные,  с глубоким чувством преданности организации.
• Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.
• Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающих помочь росту и развитию других сотрудников.

 

ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ

• Такое, как  будто  его  время  и энергия находятся в распоряжении лиц,  стоящих выше по служебной лестнице.
• Временем и  усилиями  сотрудников  организация  распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.
• Как к партнеру, связывающему свои  умения и способности с общим делом.
• Как к интересному и ценному человеку со своими правами.

 

СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ

• Личным проявлением  экономической и политической силы (награды и наказания).
• Безналичным  проявлением экономической и политической силы, чтобы  навязать методы и нормы выполнения работ.
• С помощью обещания и обсуждения требований,  выдвигаемых задачей и ведущих к достижению  цели путем соответствующей деятельности, мотивированной деятельностью.
• Внутренний интерес и удовлетворение от  предстоящей  работы  и  (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.

 

ОДИН СОТРУДНИК  ИМЕЕТ ПРАВО  КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО

• Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.
• Если ему предписано руководить другими.
• Если у него больше знаний о выполняемой задаче.
• Если другой понимает, что его помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.

 

ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ:

• Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.
• Формальное распределение должностных обязанностей  и  ответственности  в системе.
• Требования к ресурсам и экспертные оценки для  выполнения работы.

Личные желания  и необходимость  приобретения знаний отдельными членами  организации

 

РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА

• Получения вознаграждения,  страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.
• Соблюдения договорных  обязательств,  подкрепленных санкциями и личной  преданностью организации или системе.
• Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее.

Любви к  работе  ради самой  работы и интереса и уважения к запросам и  ценностям сотрудников

 

ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,

• Когда этого  требует  вышестоящее руководство или когда понимают,  что могут использовать друг друга для личной выгоды.
• Когда координация и обмен определяются формальной системой.
• Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.
• Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование.

 

СОПЕРНИЧЕСТВО

• За личную власть и выгоду.
• За положение с высоким статусом в формальной системе.
• За максимальный вклад в выполнении задач.
• За внимание к чьим-либо личным запросам.

 

КОНФЛИКТ

• Контролируется вмешательством  высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.
• Подавляется ссылкой  на  правила,  процедуры поведения и определения ответственности.
• Разрешается через обсуждение качества результатов работы.
• Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.

РЕШЕНИЯ

• Принимаются лицом, обладающим большей властью.
• Принимаются лицом, которое обязано это делать.
• Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.
• Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.

 

СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ  УПРАВЛЕНИЕ  И  ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА:

• Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так,  что любой, находящийся выше пирамиде, имеет власть над теми, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных  распоряжений.
• Директивы распространяются  сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид,  которые  соединяются  вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками,  расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.
• Информация о требованиях,  предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему,  определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить  порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.
• Информация и влияние идут от человека к человеку на основе  связей,  в которые свободно  вступают ради работы,  знаний,  взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция  может  установить  общие  уровни взносов (вкладов),  необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.