Исследование организационной культуры

Одним из основных факторов,  влияющих на культуру организации является имеющийся тип управления в организации. Для выявления второго параметра типа управления в организации мы используем методику оценочной биполяризации по Фидлеру (Приложение 2). Данная методика позволит нам выявить доминирующий тип управления на данном предприятии  и определить зависимость организационной культуры от типа управления. В исследовании приняли участие 6 сотрудников (руководителей низшего звена), из них 4 мужчин и 2 женщин в возрасте от 30 до 45 лет. На шкале характеристик испытуемые отмечали наименее предпочитаемого работника и описывали идеальную личность, с которой они могли бы наиболее успешно работать. Вычисляется разность между суммами баллов по разделам А и Б: D = SА - SБ. Величина D характеризует стиль поведения индивида по отношению к окружающим его людям. Чем выше значение D , тем больше его эмоции влияют на рациональную оценку качеств человека. Степень этого влияния сказывается на таких параметрах отношения данного индивида к другим людям, как “мягкость-жесткость” и “объективность-пристрастность”. Низким значениям D соответствуют мягкость и объективность, высоким - жесткость и пристрастность.

2.3 Изучение формирования организационной культуры персонала

Для изучения организационной  культуры необходимо рассмотреть характеристику предприятия.

ОАО «Искра» расположено в северо-западной части Белгородского района, входящего в состав западной сельскохозяйственной зоны. Центральная усадьба находится в п. Северный в 10 км от районного и областного центра – г. Белгорода. Кроме того, г. Белгород является основным пунктом сдачи продукции предприятия. Землепользование предприятия сильно расчленено балками и оврагами и представлено единым массивом, который вытянут с севера на юг на 5,6 км, с запада на восток – на 4,7 км. Наиболее распространенными почвами являются черноземы различных подтипов.

Главным средством производства в сельском хозяйстве является земля. Значительную часть использования земли занимают сельскохозяйственные угодья—3467 га (90,2%), из них пашня составляет 2683 га (77,4%) и пастбища 746 га (21,5%). Достаточно много земель (746 га) отведены под пастбища в связи с развитым в хозяйстве молочным животноводством. Предприятие занимается коммерческой деятельностью, так как вся произведенная продукция, включающая в себя: зерновые и зернобобовые, подсолнечник, сахарная свекла, скот, молоко цельное, реализуется в пределах Белгородской области.

Главными направлениями  деятельности предприятия является реализация произведенной продукции и увеличение закупочных цен, требуемых конъюнктурой рынка и спецификой производства.

В данной работе проведен всесторонний анализ понятия «культура  организации». Используемая модель, разработанная и определенная С. Хонди, различающая четыре «идеологии» культуры: власти, роли, задачи и личности, позволила достаточно глубоко и разнопланово изучить смысл культуры организации (на примере ОАО «Искра»). С помощью анкеты определена доминирующая культура в рассматриваемой организации (Рис. 1).

Рис. 1 Доминирующий тип  организационной культуры

Очевидно, что в данной организации преобладает ролевая культура, хотя и не достаточно явно. В связи со спецификой сельскохозяйственного производства, с.х. предприятиям редко удается применять гибкость в решении разнообразных задач, креативность. Эта организационная культура направлена на реализацию своих целей, основываясь на системе правил и инструкций, характеризующихся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Производственные задачи, как правило, однообразны и требуют одних и тех же, самых надежных подходов к их решению. Редко удается проявить гибкость, подстраиваться к изменяющимся условиям, связанным, в основном, с изменением цен на сырье, цен реализации продукции (причем, чаще в худшую сторону), государственными программами по поддержке с.х. производителей.

Чтобы определить стиль  управления на данном предприятии использовалась шкала характеристик, разработанная Фидлером. После того, как были подсчитаны все баллы, определился стиль управления каждого из них. Сотрудников, набравших менее 20 баллов – 1 человек. Сотрудников набравших от 20 до 40 баллов – 3 человека, сотрудников, набравших от 40 до 60 баллов-  2. Итоги приведены в таблице.

 Таблица

Предпочитаемые стили  руководства

Мы можем установить, что в целом по организации  предпочитаемым стилем руководства является уравновешенность (смешанный стиль) (Рис. 2).

Рис. 2 Предпочитаемый стиль руководства в организации

Исходя из итогов, приведенных  в таблице, мы можем сделать вывод, что на данном предприятии преобладает  такой стиль руководства как  уравновешенность, т.е. эмоциональное отношение к людям, симпатии и антипатии к ним не мешают объективно оценивать их личные качества, достоинства и недостатки. В стиле руководства сочетаются мягкость и твердость, поэтому данный стиль руководства можно назвать смешанным. Данного стиля управления придерживаются трое из числа тестируемых. Реже руководителями используется жесткость. В данном стиле руководства оценка людей зависит от эмоций, которые они вызывают: недостатки “хороших” людей не замечаются или преуменьшаются, а их достоинства преувеличиваются,  и, наоборот, у “плохих” недооцениваются их достоинства и преувеличиваются недостатки. В организации наблюдается тенденция к авторитарному стилю руководства. Либеральный стиль использует только один тестируемый руководитель. Стиль управления представляет собой способность видеть и положительные и отрицательные качества человека, терпимость в оценке людей - даже тех, кто не вызывает симпатии. Вместе с тем, ровность отношения к окружающим зачастую оборачивается недостатком ярко выраженных эмоциональных привязанностей, недостаточно энергичной поддержкой близких людей.

Исходя из общих данных, полученных в результате исследования, мы можем сделать вывод, что сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации – все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Далеко не всегда сложившаяся  организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина  может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры персонала

Исходя из результатов  диагностики организационной культуры, представленных во второй главе, можно сделать вывод, что для ОАО «Искра» характерен ролевой тип организационной культуры. Особая сложность заключается в специфике организационной культуры сельскохозяйственного предприятия. Дело в том, что с.х. предприятия больше чем какие-либо другие переняли и сохранили элементы советского уклада и ведения хозяйства, а соответственно и элементы организационной культуры, способы организации производственных процессов, отношения в иерархической структуре управления. Поскольку для ОАО «Искра» главной задачей является реализация произведенной продукции и увеличение закупочных цен, то присущий на данный момент тип организационной культуры для предприятия с коммерческой направленностью будет иметь ряд недостатков:

1. Основывается исключительно на системе правил и инструкций;
2. Отсутствие гибкости;
3. Препятствие инновациям;
4. Затрудняет изменения;
5. оценивается работа индивидуально, а не по группам;
6. Ориентация в большей степени на выполнение процедур и правил.

В связи с этим ОАО  «Искра» предлагается изменить тип  организационной культуры в пользу культуры задач. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания.

Задача руководителя:

• создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений;
• поддерживать способы деятельности в команде;
• обеспечивать обмен информацией между группами.

Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:

• комплексная постановка целей;
• сжатый период времени и ограниченный объем;
• одноразовый характер;
• различные функции;
• ответственность и компетентность.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления  изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.

Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп  требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен. Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

До тех пор, пока изменения  не связаны с сокращением численности  работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения. Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать.

Данные рекомендации по планированию изменений культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения  культуры организации в ОАО «Искра» необходимо провести следующие меры:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно (три руководителя высшего звена и главный экономист могут разработать план по усилению организационной культуры).
2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
3. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта. Так же отправка ведущих специалистов на курсы повышения квалификации, в том числе и по работе с персоналом для теоретического изучения управления персоналом и значения организационной культуры в частности (для данной цели кроме курсов повышения квалификации могут подойти и разовые тематические лекции, семинары, конференции, посвященные данным вопросам).
4. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
5. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.