Использование в стратегическом планировании современных методов анализа

      К преимуществам портфельного анализа  можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации. 

      1.2 Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) 

      Широкое применение в практике стратегического  анализа получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой, или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

      Исходя  из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов  продуктов в соответствующих  стратегических зонах в зависимости  от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки». Эта классификация представлена на рис. 1. 

      

     Рис.1. Матрица Бостонской консультационной группы[2,c.78]

      Для определения перспектив БКГ предложила использовать показатель – скорость роста доли рынка (темпы роста рынка данного предприятия), который задает размер матрицы по вертикали. Доля на этом рынке (соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту) - задает размер матрицы по горизонтали.

      По  мнению БКГ, соотношение темпов роста  рынка данной фирмы и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. [2,c.78].

      Матрица БКГ выделяет четыре типа стратегической единицы бизнеса и предполагает следующие стратегические секторы (стратегии):

1. "Звезды" - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). "Звезда" дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать: через снижение цены, через больший объем рекламы, через небольшое изменение параметров продукции, путем более обширного распределения. "Звезда" - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову";
2. "Дойные коровы" - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли. Эта стратегическая единица бизнеса обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их привлечь сложно. "Дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как: сбыт относительно стабилен; нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара; нет больших затрат на новые разработки. Деньги "Дойных коров" поддерживают рост других  компании. Как правило, прибыль "Дойных коров" используется для финансирования "Вопросительных знаков";
3. "Вопросительные знаки" - имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. "Вопросительные знаки" могут расти, если предприятие верит в них, финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство;
4. "Бедные псы" ("собаки") - имеют ограниченный объем сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли. Им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они отстают от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данной фирмы характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Каковы же могут быть стратегические решения по поводу "Собак"? Компания, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка. Эти фирмы считаются нежизнеспособными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль.

      Матрица БКГ может быть использована:

      • для определения взаимосвязанных  заключений о позиции продуктов (или бизнес-единиц), входящих в состав предприятия, и их стратегических перспектив;

      • для проведения переговоров между  высшими менеджерами и менеджерами  на уровне бизнес-единицы и принятия решений о величине инвестиций в ту или иную бизнес-единицу. Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (т. е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли).

      К преимуществам модели БКГ можно отнести следующее:

      • модель используется для исследования взаимосвязи между бизнес-единицами, входящими в организацию, а также  их долгосрочных целей;

      • модель может быть основой для  анализа разных стадий развития бизнес-единицы  и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

      • представляет собой простой, доступный  для понимания подход к организации  делового портфеля предприятия.

      Недостатки  матрицы БКГ

      • не всегда правильно модель оценивает  возможности бизнеса. Для продукта, или бизнес-единицы, определенной как «собака», можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы! могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для развития этого вида бизнеса;

      • чрезмерно сосредоточена на потоках  наличности, в то время как для  организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Кроме того, она нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления;

      • ее построение основано на не до конца  продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретного продукта или бизнес-единицы. Доля, занимаемая ими на рынке, темпы роста отрасли действительно очень важны, но существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприятия. Данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение. 

1.3 Матрица «Мак-Кинзи» 

    Развитием модели, построенной на основе матрицы  БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала  Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная  матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

      Матрица GE, или матрица  Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

      Ось Х — конкурентная позиция (относительное  преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 х 3. В отличие от БКГ, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица Мак Кинзи более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл.1).

      Таблица 1 Показатели оси Х и оси Y для  матрицы Мак Кинзи  

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.
2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.
3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли. Алгоритм аналогичен.

     Выберем параметры, по которым будет оцениваться  привлекательность отрасли.

     В результате анализа с помощью матрицы Мак Кинзи дается хороший анализ портфеля продукции.

     Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении  соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 2).

Образуются  три области:

• победители;
• проигравшие;
• средняя область (по диагонали).

      

      Рис. 2. Матрица Мак Кинзи 

      Основной  принцип метода — увеличивать  инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

      Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли.

      Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

      Индекс  силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

      Стратегии, рекомендуемые для отдельных  квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение  и упрочение позиции на рынке  путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование  в борьбу за лидерство; выборочное  инвестирование в сильные стороны  деятельности; укрепление наиболее  уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение  выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;
• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное  инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита  существующих программ рыночной  деятельности; концентрация инвестиций  в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное  расширение деятельности, или "сбор  урожая", обеспечивается за счет  поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать  инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение  позиции перефокусировка деятельности  путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
• концентрации на привлекательных сегментах;
• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный  акцент делается на зарабатывание  денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• модернизации продуктовой линии;
• минимизации инвестиций.

9. Уход  с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.