Инструменты управленческого контроля

     Метод критичного шляху (СРМ) на основі виробничого графіку дозволяє встановити критичну послідовність операцій, що обмежують швидкість здійснення будь-якого процесу. Як правило, це найбільш тривалий етап в процесі. Удосконалення критичного шляху дозволяє скоротити процес в цілому.

     Таким чином, і в методі PERT, і в методі критичного шляху проекти розглядаються  як мережі окремих подій та робіт. Метод критичного шляху виходить з того, що тривалість операцій можна  оцінити з достатньо високою  мірою точності та визначеності, тоді як метод ПЕРТ базується на використанні імовірнісного підходу до визначення тривалості операцій і аналізує вплив  невизначеності на тривалість робіт  за проектом у цілому.

     Техніка управління запасами. Основними системами управління запасами з незалежним попитом є система «з фіксованим часом» (періодичністю замовлення) та система «з фіксованою кількістю» (розміром замовлення). У системі «з фіксованою кількістю» постійно контролюють рівень запасів. Коли кількість знижується до певного рівня (точки замовлення), видається чергове замовлення на поповнення запасів, при чому замовляється завжди одна й та сама кількість з заданою періодичністю.

     Інструментами контролю якості є статистичні методи контролю.

     Цілі  статистичного контролю якості:

• встановлення відповідності продукції та процесів вимогам нормативно-технічної документації, зразкам-еталонам тощо;
• отримання інформації про хід виробничого процесу та рівень його стабільності;
• захист підприємства від постачання недоброякісних сировини та матеріалів;
• виявлення дефектної продукції на якомога ранніх етапах її виготовлення;
• запобігання випуску недоброякісної продукції.

     Використовуються  два підходи:

1. Статистичний приймальний контроль – застосовується для контролю якості готової продукції або вхідних матеріалів.
2. Статистичний контроль якості процесу – використовується для регулювання якості продукції у процесі її виготовлення.

     Статистичний  приймальний контроль - вибірковий активний контроль, в основу якого покладене застосування методів математичної статистики, що дозволяє оцінювати якість великої партії продукції за результатами контролю малої вибірки (проби).

     Карта контролю технологічного процесу використовується в тих випадках, коли необхідно проконтролювати якість продукції або послуг у процесі виробництва. Мета полягає у визначенні моменту виходу процесу виробництва "з-під контролю" і випуску продукції з нестабільною якістю. При цьому можна одразу приймати необхідні заходи з коригування процесу.

  Аудит. Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською фірмою. Перевіряється не лише фінансова звітність - оцінюється операційна діяльність фірми і опрацьовуються рекомендації щодо їх вдосконалення.

     Контроль  поведінки робітників.

     Є три основні підходи до оцінки діяльності працівника:           

     1) оцінка за абсолютними стандартами – діяльність робітника оцінюється на закладі порівняння реальних результатів із заздалегідь визначеними кількісними показниками. Менеджер може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного робітника визначеному критерію.

     2) оцінка за відносними стандартами – означає, що діяльність одного робітника оцінюється порівняно з результатами іншого, це дозволяє чітко ранжувати робітників. Не рекомендується використовувати цей метод при:

 а) незначній кількості робітників; б) незначних відмінностях в результатах роботи підлеглих;

     3) оцінка за критерієм досягнення цілей діяльності використовується тоді, коли організація застосовує процес МВО (використовується для працівників, діяльність яких не можна виміряти за допомогою кількісно визначених стандартів.)

     На  практиці рекомендується комбінувати  підходи до оцінки виконання аби зменшити недоліки кожного з цих методів.

     Прямий управлінський контроль. У випадках, коли діяльність підлеглого є незадовільною, потрібно підібрати або скорегувати програму підвищення кваліфікації. Якщо ж робітник здатний працювати краще – то проблема в мотивації. Якщо ж мотиваційні механізми не спрацьовують, менеджер має застосувати дисциплінарні заходи: усне попередження; письмове попередження; тимчасове призупинення діяльності; звільнення.

     Винагородження. Найчастіше інструментами винагородження виступають: зарплатня; преміювання; просування за службою; спеціальні винагороди (медалі, ордени, грамоти) та інше.

     Замінники прямого управлінського контролю.               

     На  практиці часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами: підбір робітників за їх особистими якостями як людини; сприйняття та використання феномену організаційної культури; високий ступінь формалізації (кожного нового робітника знайомлять з письмовим описом його роботи. Чим більш грунтовно підготовлений такий опис, тим легше менеджерові контролювати поведінку робітника).

          Інструментами формалізації є: 1) політики; 2) правила; 3)  СОП (стандартні операційні процедури);  4) тренинг.

     Висновок.

     Сферу застосування управлінського контролю визначають:

- управлінська  філософія і стиль роботи керівників  компанії (відношення менеджерів  до комерційних, фінансових і  внутріфірмових ризиків);

- адекватне розуміння ними ролі внутрішнього контролю в управлінні;

- конкретні дії в плані організації контрольної системи і її вдосконалення;

- схильність до авторитарного стилю в управлінні;

- прийнятий  курс дій (орієнтири компанії), мети і стратегії; 

- оргстатус  відділу внутрішнього аудиту;

- види  і масштаб діяльності компанії;

- регламентація взаємин між структурними ланками компанії, співко-бітниками, наявність кодексу поведінки; 

- визначення  і документальне закріплення  процедур контролю;

- визначення  і документальне закріплення  повноважень і відповідальності  співробітників;

- методи доведення встановлених правил до співробітників; 

- вивчення  керівниками виявлених в результаті  контролю відхилень, своєчасність  прийняття ними рішень по даних  відхиленнях; 

- налагоджена  системи комунікацій і системи  інформаційного забезпечення управління;

- налагоджена  система бюджетування, бізнес-планування, підготовки фінансової звітності для зовнішніх і внутрішніх користувачів; 

- адекватність  системи документації і документообігу  компанії її розмірам і структурі; 

- раціональність  кадрової політики, 

- конфліктність  в колективах;

- мотивація  трудової діяльності, професійна  підготовка, інтелектуальний рівень, схильності, особові якості, етичні  принципи, а також фізичні, психічні, статеві і вікові характеристики  працівників організації; 

- зовнішні  впливи - рівень розвитку економіки, економічна і політична стійкість ринку, розвиток законодавчої бази ринкового типа, податкова політика держави;

- дотримання  законодавства і робота із  зовнішніми органами контролю; 

- невизначеність  і ризик діяльності, а також  інші умови, специфічні для  кожної конкретної компанії [11].

     Опираючись  на роботи провідних вчених, можна зазначити, що більшість українських компаній  використовують  лише окремі  інструменти найпопулярніших у світі управлінських технологій, що позначається на результативності управління [12].

     2. ДОСЛІДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКОГО  КОНТРОЛЮ В ДІЯЛЬНОСТІ  ПІДПРИЄМСТВА  ТОВ «ОЛЕНА»  

     2.1. Організаційна та економічна  характеристика підприємства  

     Товариство  з обмеженою відповідальністю  «Олена» має колективну форму  власності. Мета: здійснення виробничо-господарської, комерційної діяльності та отримання на цій основі максимального прибутку учасниками товариства. Основний вид діяльності: імпортування та поставка  меблів (офісних; для дому; для барів, кафе, ресторанів) безпосередньо від польських фірм-виробників. Структура ТОВ побудована за функціональним принципом з інтегрованим сумісництвом функцій, характерним для малого підприємства

     До  функціональних обов'язків директора  ТОВ “Олена”  (він же співзасновник товариства) входить виконання наступних функцій: виконавчого директора; фінансового директора; менеджера по зовнішньоекономічним операціям; менеджера по оптовій торгівлі на внутрішньому ринку.

     До  функціональних обов'язків головного  бухгалтера ТОВ “Олена” входить: загальна бухгалтерія; зовнішньоекономічні  операції; фінансовий аналіз діяльності ТОВ та звітність; взаємовідносини з банками.

     До  функціональних обов'язків начальника відділу логістики входить: управління оптовими складами імпортованої продукції; планування імпортних товарних потоків  та митні операції; постачання продукції  з оптових складів клієнтам; юридичне та економічне оформлення імпортних  контрактів та контрактів на реалізацію продукції на Україні.

     Наймані робітники обслуговування оптових  складів (10 працівників) виконують наступні функції: - водії; - охорона складів; - оператори-бухгалтери комп'ютерного обліку товарів та оформлення товаросупровідних  документів.

     Аналіз  функціонально-штатної структури  ТОВ „Олена” показує :

     - на підприємстві відсутній підрозділ економічного планування та економічного аналізу і прогнозу результатів;- головний бухгалтер не має заступників, а її функції при відсутності ні на кого не покладені; - покладення функцій економічного аналізу на головного бухгалтера є недоцільним, оскільки бухгалтерський облік і економічний аналіз - це два паралельних інструмента управління підприємством;

     - рішення на підприємстві приймаються  одноосібно, що при недостатньому  рівні інформації та компетенцій  може привести до прийняття  економічно хибних рішень.

     Типові  умови імпортних контрактів побудовані за наступними схемами:

     - заключення довгострокового (на 5 років) контракту на поставку імпортної продукції нерезидентом (Латвія); сплата імпортного ввізного мита, митних зборів та видача податкового векселя на 30 днів при розмитненні продукції на митному складі у м.Львові;

     - реалізація партії продукції  на протязі 30 - 60 днів за схемою  комерційного кредиту на 10 - 60 днів (через дебіторську заборгованість);

     - погашення податкового векселя через 30 днів за рахунок надходження коштів від дебіторів за реалізовану продукцію;

     - оплата за рахунок надходження коштів від дебіторів за реалізовану продукцію кредиторської заборгованості нерезиденту по імпортному контракту з відстрочкою сплати до 60 днів після строку отримання товару.

     Основними ризиками та недоліками схем управління розрахунками в зовнішньоекономічних контрактах в ТОВ “Олена” є наступні:

     а) за рахунок надання нерезидентом комерційного кредиту відстрочкою сплати вартості поставленої продукції на 60 -75 днів після поставки в ціну товару закладаються проценти за надання комерційного кредиту на рівні вищому, ніж банківський кредит (за додатковий ризик);

     б) при затримці реалізації отриманої  партії за рахунок несвоєчасної сплати дебіторами вартості авансово відпущеної продукції виникають проблеми з оплатою імпортного податкового векселя (через 30 днів) та оплатою контракту нерезиденту (через 60 днів);