Теория  и практика стратегического и  проектного управления выработала ряд  универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии  обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Базовые стратегии развития чаще всего делятся  на следующие группы:  

• стратегии интенсивного развития;
• стратегии интеграционного развития;
• стратегии диверсификации;
• стратегии сокращения.

    В каждой из этих групп имеются непосредственно  инновационные стратегии. Другие стратегии  имеют тот или иной инновационный  аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов  при подборе альтернативных стратегий.

2. 1. 1. Особенности инновационных стратегий

    Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким  условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;
• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект;
• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегией связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов логистики;
• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

2. 1. 2. Инновационный аспект базовых  стратегий роста

    Каждая  стратегия роста в процессе своей  реализации образует тот или иной поток стратегических изменений  как внутренней, так и внешней  среды фирмы. Многие из этих изменений  новы и неожиданны для фирмы и  ее контактной аудитории,  т.е. стратегиям присущ инновационный характер.

    При стратегии интенсивного роста организация  постепенно наращивает свой потенциал  путем лучшего использования  своих внутренних сил и лучшего  использования, предоставляемых внешней  средой возможностей.

    Известны  три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более  глубокое проникновение на данный рынок  с данным продуктом, инновационная  составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается  в поиске нового рынка для данного  продукта и закреплении на нем. Она  содержит в основном маркетинговую  инновацию. Третья стратегия, заключающаяся  в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его  реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

    Стратегии интенсивного роста хорошо описываются  матрицей И. Ансоффа  «новые/старые товары и технологии – новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

1. при известных товарах и рынках наблюдается лишь локальные инновации;
2. «старые товары и технологии – новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);
3. «новые товар и технологии – старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии – новый рынок» относится конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

    Стратегии интеграционного роста – это  стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями  и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

    В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и  рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных  в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно  новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех  возможностей, которые заключены  в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны  предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

    Еще одна стратегия диверсификации –  конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

    Стратегии сокращения заключаются в выявлении  и сокращении нецелесообразных издержек, которые могут повлечь за собой  инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных  структур.

    Многообразие  конкурентных стратегий и организационных  форм хозяйствующих субъектов создает  множество стратегических  позиций  и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать  новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение  в ней.

    Необходимо  четко представлять себе, насколько  внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные  ресурсы соответствуют текущим  рыночным потребностям и что, возможно, предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому  первой задачей аналитика является идентификация организации и  типа ее стратегического конкурентного  поведения, чтобы использовать в  процессе принятия решения богатый  арсенал методических наработок  и практического опыта.

2. 1. 3. Классификация типов конкурентного  поведения

    В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие  научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных  промышленных структур. В основу при  этом кладется так называемый биологический  подход к классификации конкурентного  поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специалистами  для классификации компаний и  соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1. виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;
2. патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
3. эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;
4. коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

2.2. Виды  инновационных стратегий

2. 2. 1. Стратегии в сфере массового  производства

    Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое  конкурентное и инновационное поведение  на рынке, которое принято называть виолентом.

    Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому  производству. Их отличают большие  расходы на НИОКР, производство, маркетинговые  и сбытовые сети. Для этого требуются  серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

    Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

    Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов и зависимости от динамики развития:

1. «Гордый лев» - тип виолентов, для которых  характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
2. «Могучий слон» - тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
3. «Неповоротливый бегемот» - тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

2. 2. 2. Стратегии дифференциации продукции  и сегментирования рынка

    Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия – это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживается две составляющие подстратегии:

• ставка на дифференциацию продукта;
• необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

    Дифференциация  продукции – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

    При специализированном производстве запас  конкурентоспособности товара возникает  в основном благодаря высокой  потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее. 

    IBM потерпела поражение в гонке по созданию суперкомпьютеров от специализирующейся именно в этой сфере небольшой фирмы-патиента Cry research.

    Суперкомпьютеры делаются поштучно. Во всем мире их установлено  всего несколько, а используются они  в основном военными, метеорологами и  авиаконструкторами. Каждая машина стоит  десятки миллионов  долларов. Прибыльность очень велика. Однако  и издержки их производства велики. По престижным соображениям, IBM долго не хотела покидать этот сегмент рынка. Но сильнейшие инженеры компании работали над более массовой продукцией – большими компьютерами (mainframes),рабочими станциями и персональными компьютерами, от успехов выпуске которых зависела судьба концерна. А к началу 90-х годов пришла пора и жесткой экономии средств. В условиях падения спроса на mainframes и ценовой войны на рынке персональных компьютеров IBM впервые в своей истории понесла миллиардные убытки.

    В 1993 г. IBM после десятилетий соревнования с Cry research ушла с рынка, прекратив финансировать разработку нового поколения «числогрызов» (сленговое обозначение супер-ЭВМ). Уже 1994 г. принес сенсацию – суперкомпьютеры начали использовать для расчетов биржевой игры. Все выгоды от появления нового слоя богатых клиентов получила Cry research – «хитрая лиса», победившая гиганта.