Информационные технологии и информационные системы в управлении

Для оптимального функционирования на каждом предприятии целесообразно создать финансовый отдел, если его нет. Отделы планирования, бухгалтерского учета и финансовый  отдел достаточны для эффективного выполнения финансовой функции. Главный бухгалтер должен официально отчитываться перед генеральным директором, но работать в тесном контакте с финансовым. Хотя юридический отдел напрямую подотчетен генеральному директору, он должен работать в тесном контакте с финансовым директором по вопросам юридической поддержки при структурировании сделок. Отдел информационной технологии должен быть подотчетен финансовому директору, так как его деятельность сосредоточена на бухгалтерских и финансовых аспектах работы предприятия.[51,85]

Если представить финансовый отдел сердцем предприятия, то процессы, происходящие на  предприятии, можно представить артериями, которые несут необходимую информацию в и из финансового отдела во все другие подразделения предприятия.

Процессы на каждом предприятии  можно объединить в четыре «цикла»:

1. цикл расходов: покупка товаров и приобретение услуг от сторонних организаций;
2. цикл  производства: использование сырья и материалов, рабочей силы и добавленной стоимости для производства конечного продукта;
3. цикл доходов: продажа / обмен  товаров и предоставление услуг сторонним организациям;
4. цикл финансирования / инвестирования: получение денежных средств и инвестирование их в основные фонды.

Деятельность предприятия  может быть проанализирована с точки  зрения четырёх указанных циклов (рисунок 3.1.) Элементы финансовой  функции  присутствуют во всех основных четырех циклах предприятия, что подтверждает необходимость формирования финансового отдела.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1.Деятельность предприятия  в виде совокупности циклов

 

Как видно из рисунка 3.1.  введение  финансовой службы необходимо для функционирования предприятия. Наибольшая часть функциональных обязанностей находится  в сфере всех процессов, являющихся продолжением создающей доходы и ведущей к расходам  деятельности предприятия. Указанные процессы, как правило, начинаются и заканчиваются за пределами финансового отдела – обычно начинаются в отделах сбыта или снабжения и заканчиваются  в бухгалтерии. Иными словами, финансовая функция охватывает почти все отделы предприятия, при этом на определенном этапе все процессы контролируются финансовым отделом.[52,116]

В настоящий момент для  предприятия характерна реактивная форма управления финансами, то есть принятие управленческих решений как  реакция на текущие проблемы. Такая  форма управления порождает ряд  противоречий между: интересами предприятия  и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков; интересами производства и финансовой службы. Главной задачей на предприятии является переход к управлению финансами на основе анализа  финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Предприятию требуется современная система управления финансами, базирующаяся на разработке долгосрочной стратегии-бизнес-плана. Бизнес-план должен содержать раздел основных показателей финансово-экономического состояния предприятия; раздел, содержащий информацию о целях деятельности предприятия, определенных количественно, и их достижение во времени. Приводятся данные о продукции, потребности в ней, показатели качества, экономические показатели продукции, характеристики дизайна и результаты его сравнения с другими аналогичными товарами, патентные права, основные направления совершенствования как потребительских качеств выпускаемой предприятием продукции, так и его ассортиментного состава.[50,25]

Все больше отечественных  предприятий переходит на процессную модель управления. Она основана на выделении бизнес-процессов, их анализе и совершенствовании. Такой метод хранит в себе резервы для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы, помогает координировать взаимодействие подразделений и позволяет улучшить качество производства продукции и обслуживания клиентов. Среди преимуществ процессного управления можно выделить простоту оптимизации и оценки как самих процессов с точки зрения их организации, синхронизации, взаимной согласованности, так и потребляемых ими ресурсов.      

В соответствии с Рекомендациями по стандартизации Госстандарта России Р50.1.028 – 2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования» бизнес-процесс – это «совокупность операций, преобразующих материальные и/или информационные потоки в соответствующие потоки с другими свойствами». Бизнес-процесс осуществляется в соответствии с управляющими директивами, выработанными на основе целей деятельности, с потреблением финансовых, энергетических, трудовых и материальных ресурсов и имеет ограничения со стороны других процессов внешней среды.         

Для построения бизнес-процессов широко используются методы структурного анализа  и проектирования. Графически каждая преобразующая операция, функция  изображается прямоугольником со стрелками (рисунок 3.2.).

Рис. 3.2. Функциональный блок моделирования  бизнес-процесса

 

 

     Согласно  упомянутым Рекомендациям информация, участвующая в преобразовании, может  быть классифицирована на три группы. Ограничительная – сведения о том, что нельзя делать. Она содержится в законах, подзаконных актах, международных и отраслевых стандартах, а также в специальных внутренних положениях и документах предприятия, технических требованиях, регламентах и прочем.  Предписывающая (управляющая) – сведения о том, как, при каких условиях и по каким правилам следует преобразовывать объект (поток) на входе в объект (поток) на выходе блока. Она содержится в технологических инструкциях, руководствах, документах, определяющих «настройки» и характеристики блока.   Описательная – сведения об атрибутах объекта, содержащиеся в чертежах, технических и иных описаниях, реквизитах и других документах.  Каждая функция выполняется посредством механизмов. Ими часто служат организационно-технические структуры: персонал, ресурсы, оборудование.      

Построение бизнес процессов начинают с более общей функции и постепенно ее детализируют, увязывая между собой все входящие и исходящие стрелки.    На практике бывает достаточно изобразить на диаграмме 5-6 последовательных функциональных блоков одного бизнес-процесса, которые необходимо детализировать на следующей диаграмме.  Специализированные компьютерные программы значительно облегчают эту работу. Построение бизнес-процессов и на их основе функциональной модели деятельности «как есть» позволяет оценить картину происходящего.     

Среди преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации и оценки как самих процессов, с точки  зрения их организации, синхронизации, взаимной согласованности, так и  ресурсов, потребляемых процессами. Функционально-информационные модели отображают действия персонала и оборудования. Они помогают понять, кто чем в действительности занимается, какие существуют взаимосвязи. Кроме того, они помогают выявить и устранить дублирование функций и действий. [26,25]

Кроме того, в настоящий момент отсутствует информационная система управления денежными потоками предприятия. До сих пор управленческие решения опираются на самодельные программы MS Excel. Опыт внедрения бизнес-приложений позволяет констатировать: при проектировании автоматизированной информационной системы (КИС) ее заказчик, как правило, не настаивает на включение в проект стратегических требований, а проектировщик не формулирует постановку задачи как стратегическое решение. (Под «стратегическим решением» будем понимать корпоративное информационное решение, ориентированное на получение устойчивого конкурентного преимущества бизнеса). В результате, потенциал КИС как стратегического ресурса бизнеса декларируется, но не реализуется. Попытаемся определить некоторые «болевые» точки такого проекта.     

Очевидно, что стратегический потенциал закладывается на первой стадии разработки решения, когда происходит системное описание бизнес-задачи –  определяются и фиксируются ключевые факторы проекта: цели, критерии выполнения, рамки проекта, описание его результата. Однако зачастую бизнес существует сам по себе, а КИС – сама по себе.

Ключевая проблема успешного  проектирования КИС состоит в том, понимает ли заказчик проект как затратный или как инвестиционный. Только 4 - 5 % руководителей ставят перед проектом внедрения КИС по-настоящему инвестиционные задачи. Другими словами, необходимым условием успешности проекта КИС должно стать его нацеленность на конечные, а не промежуточные цели и результаты бизнеса. К сожалению, значительная часть компаний пытается достичь результатов, не имея четкого представления о том, какими они должны быть. Таким образом, выявление и четкая формулировка целей деятельности и КИС как одного из ресурсов ее достижения является критической задачей первой фазы проекта КИС. Для ее решения требуется:

• доступ разработчиков КИС к высшему руководству компании заказчика, которое потенциально является «носителем» знания о целях и реальных проблемах своего бизнеса.
• наличие у разработчика КИС специалистов, компетенций и технологии выявления и формулировки бизнес задач. Эти специалисты должны владеть не только знаниями и навыками системного анализа, но и уметь ставить и анализировать бизнес-задачи на языке бизнеса. Действительно, даже если удается получить доступ к руководству, не стоит надеяться на то, что оно сумеет сразу дать ясные и понятные разъяснения целей компании. Их выявление является итерационным процессом, требующим нетривиальных усилий, специальных знаний и применения специальной техники по выработке согласованного видения решаемой задачи у всех участников проекта.
• компетентность разработчика КИС, его способность переводить бизнес-задачи в цели проектирования системы.

 

     Следует отметить, что теория проектирования КИС исходит из предположения, что цели, желаемое состояние объекта автоматизации, а значит - требования к КИС, известны заказчику до начала проекта. Разработчику необходимо сформулировать, зафиксировать и одобрить их у заказчика в ходе системно-аналитического обследования предприятия. [57,5]

Для эффективной деятельности организации необходимо проведение комплексной системы автоматизации управления,  например, внедрение системы «Флагман». Она разрабатывалась с начала 1996 г., когда обозначился спрос на комплексные системы управления предприятием. «Флагман» изначально строился с использованием двухуровневой модели клиент-сервер и ориентацией на 32-разрядную среду Windows. Продукт ориентирован на средние и крупные предприятия и может работать с такими серверами баз данных, как SQL Server (Microsoft) или Oracle. «Флагман» построен с использованием модульного принципа. Такой подход удобен для обеспечения требований предприятий к этапности внедрения. В то же время, такой подход дал возможность растянуть разработку системы на несколько лет, с параллельным введением в эксплуатацию модулей по мере их появления.

Сегодня в составе  «Флагмана» используются подсистемы персонал, зарплата, бухгалтерский учет, документооборот, снабжение и склад, сбыт и торговля. В стадии разработки или опытной  эксплуатации находятся модули, предназначенные для автоматизации учета на промышленных предприятиях: технико-экономическое планирование, техническая подготовка производства, производство. В окончательном варианте система будет полностью обеспечивать цикл планирования, выпуска и сбыта товаров с учетом не только признанных зарубежных методик, но и отечественных технологий, до сих пор успешно использующихся на российских предприятиях. [40,30]

Применение этой системы  позволит отслеживать денежные потоки организации как на стадии планирования, так и в процессе реализации принятых управленческих решений.

Таким образом,  для  дальнейшего развития предприятия  необходимо решить следующие стратегические задачи:  переход к управлению финансами на основе анализа  финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Предприятию требуется современная система управления финансами, базирующаяся на разработке долгосрочной стратегии-бизнес-плана, относительно всех процессов, происходящих на предприятии. Реструктуризация системы управления должна происходить с выделением из службы бухгалтерии финансового отдела. Это обосновано тем, что  движение  ресурсов предприятия требует квалифицированного подхода во всех их направлениях. Помимо этого использовать потенциал автоматизированных информационных систем как стратегический ресурс бизнеса.  Применение программных продуктов и разработок  в деятельности компании не только ускорит процесс обработки данных, но и позволит вести оперативный учет активов и пассивов организации, быстро реагировать на ситуации, сложившиеся на рынке, а так же наиболее эффективно управлять внешними финансовыми ресурсами.

На основе выше сказанного можно сделать вывод, что  предприятие  имеет ряд проблемных областей, влияющих как на текущее развитие организации, так и  в стратегическом плане.  На текущий момент данные финансово-экономического анализа дали следующие результаты. Предприятие не  проводит политику маркетинговых исследований, постоянный мониторинг рынка цен  и  состояния предприятий – контрагентов. Следствием этих сбоев выступает увеличение величины дебиторской задолженности, товарно-материальных запасов, а так же неэффективное использование части основных фондов и как итог растущие накладные расходы, снижение ликвидности, платежеспособности, а, следовательно,  ухудшение финансового состояния организации в целом.