Имидж руководителя: методы формирования

       Причины, по которым принятие решений передается на более высокие ступени руководства.

• непопулярные дела, связанные с нарушением трудовой дисциплины, аморальные поступки работающих и т.п. – 30%
• недостаток полномочий и авторитета     –23%
• расхождение мнений начальника и подчиненного  – 20%
• неуверенность перед принятием решений   – 15%
• недостаточная квалификация     – 12%

       Некоторые руководители среднего звена передают решения начальству, так как правильное с их точки зрения решение может  войти в противоречие с мнением  руководства. Это говорит об отсутствии единого мнения в управлении предприятием. Причин такой ситуации может быть две:

1. руководителям среднего звена управления недостаточно ясны цели организации;
2. руководство организации не имеет представления об условиях, которые содействуют достижению целей на каждой ступени управления.

       Руководством  к действию для каждого работника  организации, в т.ч. для руководителя, должна быть правильно составленная должностная инструкция. Признаками грамотного составления должностной инструкции являются сбалансированность прав, обязанностей и ответственности работника, взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени.

       Инструкция  позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала  и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. Она упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.

       Делегирование полномочий – это передача подчиненному задачи из сферы деятельности руководителя. Одновременно делегируется и ответственность.

       Положительные факторы делегирования полномочий.

• Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.
• Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.
• Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

       Разработаны правила делегирования полномочий, которых рекомендуется придерживаться руководителю, старающемуся поддерживать имидж компетентного начальника, не унижающего при этом недоверием своих подчиненных. В числе этих правил следующие:

• Делегировать полномочия следует заблаговременно. Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после составления рабочего плана.
• Делегирование следует осуществлять, руководствуясь способностями и возможностями сотрудников.
• Делегировать следует с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников.
• Делегировать задачу или работу следует по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
• Руководитель должен объяснить сотруднику, идет речь об отдельном случае или о длительном делегировании.
• Однородные задачи следует делегировать по возможности одному и тому же сотруднику.
• Вместе с рабочей задачей руководитель должен передавать сотруднику полномочия, необходимые для ее выполнения.
• Руководитель должен объяснить сотруднику смысл и цель задачи.
• Крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, желательно, в письменном виде.
• Руководитель должен представлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных последнему ответственных задач. (См. пункт о профессиональном обучении).
• Руководитель должен обеспечить доступ сотрудника к любой необходимой ему информации.
• Руководитель должен избегать вмешательства в рабочий процесс без серьезных причин для того, чтобы не нарушить процесс делегирования полномочий.
• Руководитель должен придать сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения затруднений последний может попросить у него совета и поддержки.
• Следует контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно извещать сотрудника о результатах контроля.

       На  Западе считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен, так как управление в руках доверенного лица. 

       3.2.4 Применение методов  оценки действий  руководителя. 

       Для определения отношения руководства, коллег и подчиненных к деловым качествам и методам руководства вновь назначенного руководителя среднего звена можно воспользоваться методикой экспертной оценки. Пример использования такой методики приведен в таблице 7.

       Таблица 7.

       Пример  применения методики экспертной оценки к конкретному руководителю.

       Каждый  руководитель должен стремиться к тому, чтобы регулярно получать мнение коллектива о своей деятельности. Для формирования имиджа важно знать, что именно нуждается в изменениях. Помочь в этом могут различные методики оценки. В процессе применения подобных методик желательно привлечение специалистов – психологов или представителей отдела кадров. Руководитель не может заниматься анкетированием самостоятельно, так как в этом случае возможна необъективная оценка вследствие опасения работниками возможности каких-либо неблагоприятных для них действий со стороны руководителя. 

3.2.5 Профессиональное обучение и развитие карьеры. 

       Помимо  того, что служащие выполняют основные обязанности, они могут работать на компанию дополнительно. Для вовлечения их в дополнительную работу существует несколько способов.

       Привлечение сотрудников к участию в управлении компанией выгодно для обеих сторон. Эффективно работающие, добросовестные служащие не рождаются, а создаются. Квалификация служащих может быть повышена хорошим управлением. Напротив, характер и способности хорошего работника можно испортить плохим управлением.

       Служащих  можно разделить на три категории:

1. Те, кто делает все возможное и самосовершенствуется, читая литературу по специальности и обучаясь на курсах. По оценкам экспертов, таких в каждой компании обычно не более 25%.
2. Сотрудники, выполняющие исключительно свои должностные обязанности. Такие сотрудники не заинтересованы в самосовершенствовании. Повышают квалификацию только по указанию руководства. Их удельный вес в компании составляет около 65%.
3. Сотрудники, выполняющие минимум обязанностей. Испытывают неприязнь к компании и к работе вообще. Обычно составляют около 10% работающих в компании.

       Когда служащие понимают, чего хотят, когда  они готовы стать квалифицированными работниками, они проявляют активный интерес к своей работе и меньше устают. Усталость чаще всего является следствием апатии и недостатка опыта, нежели затрат энергии. Все люди хорошо выполняют ту работу, которую они умеют делать. Чем выше квалификация и профессионализм работника, тем меньше у него поводов для жалоб на изнурительную работу.

       Если  для человека работа кажется тяжелой, причины этого могут быть следующими:

1. потеря интереса к работе;
2. недостаточный уровень профессионализма, отсутствие необходимых знаний;
3. недостаточное материальное и моральное стимулирование.

       Высокооплачиваемые квалифицированные сотрудники обычно получают удовольствие от своей работы. Предпринимателям следует разрабатывать такие системы подготовки и поощрения сотрудников, которые способствуют возникновению и поддержке морального удовлетворения работников результатами своего труда.

       Прибыль от денежных средств, вложенных в  повышение квалификации сотрудников, с годами может только возрасти. Схемы подготовки, стипендии и  т.п. должны так заинтересовать служащих, чтобы они полностью идентифицировали себя с интересами своих компаний. Потеря сотрудниками интереса к повышению квалификации может служить источником неприятностей для компании.

       Возрастающее  значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в  последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

       Профессиональное  развитие представляет собой процесс  подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию  новых должностей, решению новых  задач. Мероприятиями по профессиональному  развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса, изучение иностранных языков и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Цели в области профессионального развития сотрудников включаются в личные планы высших руководителей многих корпораций (президентов, директоров), и от их выполнения зависит размер вознаграждения, получаемого руководителями.