Автор: Пользователь скрыл имя, 14 Апреля 2012 в 18:28, дипломная работа
Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.
Результаты анализа взаимоотношений в коллективе показывают, что рассогласование не превышает 30 % ,что говорит о том, что взаимоотношения в организации носят адаптивный вариант. В этом случае представление об идеальных рабочих взаимоотношениях в большой степени соответствует реальным (или тем, которые вы взяты за основу). Сотрудники симпатизируют друг другу на уровне деловых и личностных предпочтений, что говорит о том что, исследуемый коллектив можно отнести в разряд социально здоровых коллективов.
Качество и структура рабочих отношений в группе обеспечены и гарантированы, надежны, в полной мере управляемы. Они реальны, как со стороны организации, так и со стороны сотрудника. Такие критерии как значимость, компетентность, привлекательность, характеризуют качество и структуру в значительной степени надежно обеспеченными индивидуальными вложениями в рабочие взаимоотношения в организации.
Соотношение между средними показателями для двух типов рабочих взаимоотношений - реальных и идеальных существенно больше 1,что говорит о том, что качество и структура в значительной степени обеспечены индивидуальными вложениями в рабочие взаимоотношения организации, может быть, даже в ущерб своим собственным целям. В идеале рабочие отношения испытуемые видят более открытыми как на индивидуальных, так и на коллективных позициях. Таким образом, испытуемые хотели бы большего присоединения к коллективу и ослабление группового контроля за деятельностью, повышение собственной значимости в коллективе, компетентности и привлекательности.
При анализе результатов анкетирования мы получили следующие результаты.
На вопрос «Нравится ли вам ваша работа» 100 % респондентов ответили утвердительно.
На вопрос «Хотели бы вы перейти на другую работу» 100% ответили отрицательно.
На вопрос «Предположим, что по каким-либо причинам вы временно не работаете: вернулись ли бы вы на свое нынешнее место работы» 100% респондентов ответили утвердительно.
Утвердительные ответы на эти вопросы говорят о том, что у сотрудников положительная производственная установка. Они уверены в стабильности компании.
На вопрос «Приятны ли вам люди с которыми вы работаете» 80% опрошенных согласны с утверждением «Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди»; 20% опрошенных ответили «В нашем коллективе есть всякие люди»
На вопрос «Нравится ли вам коллектив, в котором вы работаете?» 100 % респондентов ответили, что им нравится коллектив в котором они работают.
На вопрос «Какая атмосфера преобладает в вашем коллективе» 100% опрошенных ответили, что в коллективе преобладает атмосфера взаимопомощи и взаимопонимания.
Положительные ответы на эти вопросы говорят о том, что в коллективе положительный эмоциональный компонент межличностных отношений; Общение, взаимопонимание, способность выражать свои мысли и внимательно выслушивать коллег по работе - это основное условие для продуктивного полноценного совместного труда и конструктивного разрешения конфликтов. Люди получают психологическое освобождение, если они просто рассказывают о своих обидах, поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы. Сотрудники объективно оценивают ситуацию, акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны не только для личных потребностей, но и для всего коллектива. Человек ощущает идентичность и настраивается сразу на то, что он будет понят другим человеком, барьера в общении не возникает. Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества.
На вопрос «Могли бы вы дать полную характеристику деловых качеств большинства членов вашего коллектива»80% опрашиваемых ответили утвердительно, 20% ответили что не знают, потому что не задумывались на этим вопросом.
На вопрос «Могли бы вы дать полную характеристику личных качеств большинства членов вашего коллектива» 100% опрашиваемых ответили утвердительно.
На вопрос «Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива с кем они охотно общаются по деловым вопросам? » 80 %опрашиваемых ответили утвердительно, 20% ответили что не знают, потому что не задумывались на этим вопросом.
Уровень деловой компетенции и личностных качеств коллег имеет большой мотивационный потенциал. Очевидно, что в данном коллективе между его участниками повышается уровень коммуникаций, начинают формироваться верные представления друг о друге, развиваются дружеские отношения.
При ответе на вопрос «Укажите в какой степени вы удовлетворен различными условиями работы?» сумма баллов равна 35 из 35 возможных.
В результате получаем индексы групповой оценки следующих элементов трудовой ситуации:
- состояние оборудования 5 баллов из возможных 5баллов;
- равномерность обеспечения работой 4 балла из возможных 5баллов;
- размер зарплаты 4 балла из возможных 5баллов;
- санитарно-гигиенические условия 5 баллов из возможных 5баллов;
- отношения с непосредственным руководителем 5 баллов из возможных 5баллов;
- возможность повышения квалификации 5 баллов из возможных 5 баллов;
- разнообразие работы 5 баллов из возможных 5баллов.
Очень существенно, что руководитель делает ставку не только на обновление техники и оборудования, но и на подготовку, переподготовку и повышение квалификации специалистов. Программы повышения квалификации, разработанные преимущественно с учетом мнений как сотрудников, так менеджеров по персоналу, отвечают в полной мере запросам обучаемых, а также соответствуют представлениям высшего руководства. Кроме того, здесь действует психологический фактор, проявляющийся в том, что руководители не боятся того, что повысив квалификацию, их работники уйдут к конкурентам. Тем самым руководство компании расширяет знания своих специалистов, что позволяет тем знакомиться с новыми направлениями деятельности компании и с ее организационной культурой.
Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую роль играет взаимоотношение руководителей и подчиненных. Конфликты возникают тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. Так как, руководитель обеспечивает практически все условия для успешной производственной деятельности подчиненных, не нарушается ритмичность их работы, это приводит к достижению целей, соответственно, влияет на заработную плату рабочих. Возникает удовлетворенность, вызванная тем, что работник получает то, что ему полагается. Эта ситуация делает конфликт в данном коллективе наименее возможным
Личные качества руководителя оказывают непосредственное влияние на степень удовлетворенности трудом и на мотивацию поведения подчиненных, характере их межличностных отношений, согласованности действий. Последнее весьма значимо. Соответственно делаем вывод, что деятельность руководителя удовлетворяет требования, которые предъявляют к нему члены коллектива. Именно благодаря личности руководителя в коллективе преобладает благоприятный социально-психологический климат.
На вопрос «Насколько хорошо по вашему мнению, организована ваша работа?» 80 % ответили что работа организована очень хорошо,20% опрошенных ответили, что работа организована в общем неплохо, хотя есть возможность улучшения.
На вопрос «Как высчитаете, пользуется ли ваш руководитель реальным влиянием на дела коллектива?» 60 % ответили, что безусловно пользуется,20% ответили пожалуй да, оставшиеся 20% опрошенных ответили - пожалуй нет.
На вопрос «Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга» 60 % сотрудников ответили «да, конечно», 20% «скорее да, чем нет», оставшиеся 20 % ответили, что не знают ответа на вопрос, поскольку никогда над таким вопросом не задумывались
На вопрос «Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?» 80% опрошенных ответили утвердительно,20% не задумывались на этим вопросом.
На вопрос «Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой – либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?»100% респондентов дали положительный ответ.
Психологический климат является благоприятным за счет удовлетворенности взаимоотношениями внутри коллектива и позициями респондентов по ряду человеческих и профессиональных аспектов.
Глава 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ГОРИЗОНТАЛЬНЫМИ КОНФЛИКТАМИ В КОЛЛЕКТИВЕ ООО «АСТ-МОТОРС»
3.1 Рекомендации по управлению горизонтальными конфликтами в коллективе ООО «АСТ-Моторс»
Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.
Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.
1.Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты.
Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.
Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга , каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.
Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.
У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны руководства и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения и конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:
1. Развивать навыки эффективного общения через тренинги, формирование и развитие коммуникативной культуры сотрудников;
2. Расширять знания специалистов, периодически осуществлять переподготовку и повышение квалификации специалистов.
3. Для укрепления позитивных взаимоотношений и климата в коллективе необходимо проведение корпоративных мероприятий. Хорошо сближают сотрудников так называемые «корпоративные праздники», где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.
Корпоративная культура фиксирует основные задачи внутренней интеграции, то есть создания целостности организации. Например, поездки на природу, и других всевозможных культурно – развлекательных мероприятий.
4.Можно выделить ряд принципов работы с кадрами предприятия,