Горизонтальные конфликты в организации

                    интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

                    конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии [30,c 37].

Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92 %; на фазе подъема — в 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко.

Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы [6,c 39].

Выводы

В заключение всего вышесказанного отметим, что для современной психологии характерно признание двойственной природы конфликта, в том числе и его позитивной роли. Общепризнанная ценность конфликтов в том, что они предотвращают окостенение системы, открывают дорогу инновациям. Конфликт – это стимул к изменениям, это вызов, требующий творческой реакции.

Как уже отмечалось ранее, проблема возникновения горизонтального конфликта неразрывно связана, с одной стороны, с вопросом межличностного общения, с другой стороны, с проблемой внутриличностных психических явлений. Поэтому можно сделать вывод, что для понимания природы горизонтального конфликта следует начать с исследования внутреннего мира его субъектов (человека). Только поняв противоречивость внутреннего мира человека, можно увидеть и осознать причины его поведения и взаимодействия с другими людьми и миром в целом. А сам человек, в свою очередь, может все больше познавать и понимать себя только при взаимодействии с другими людьми. Поэтому горизонтальный конфликт может служить условием для познания и развития себя и другого. Главное понять причину и саму суть конфликта прежде всего в себе.

Итак, можно сделать вывод, что вопрос конфликтности природы человека и человеческих отношений занимает одно из первых мест среди самых обсуждаемых, интересуемых и, в то же время, не до конца разрешенных вопросов в жизни человека. Решение находится в нашем желании, истинном стремлении познать конфликт, тогда он окажется огромным полем для творчества.

Как видно, это очень сложный и многоплановый вопрос, который не рассмотреть целиком и полностью в рамках данной работы, поэтому хотелось бы раскрыть его более широко в последующем.

Глава 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ КОНФЛИКТОВ В ООО «АСТ-МОТОРС»

2.1 Социально – экономическая характеристика ООО «АСТ-Моторс»

Целью дипломной работы является исследование причин возникновения горизонтальных конфликтов. Очень важно определить причины конфликта, так как,  зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Во всяком горизонтальном конфликте существуют, как мини­мум, два участника и определенная конкретная ситуация их вза­имодействия, в которой происходит начальный инцидент и раз­виваются его последствия.

Для выявления причин горизонтальных конфликтов нужен всесторонний и глубокий анализ как действий, позиций и психологических осо­бенностей его участников, так и обстоятельств, возникающих в ситуации их взаимодействия. Увидеть непосредственные причины и источники межлично­стных конфликтов можно, обратившись к различным видам исследований [4,c 28].

Учитывая все вышеизложенное, целью исследования стало определение возникновения возможных горизонтальных конфликтов в ООО «АСТ-Моторс».А именно, выявление расхождения в ценностных ориентациях сотрудников с учетом возрастных особенностей и характера рабочих отношений. Таким образом, мы предполагаем, что эти характеристики могут выступать в качестве возможных причин возникновения конфликтов в организации не только в деловой сфере, но и в личной [15,c 24].

Прежде чем перейти к описанию результатов исследования, считаю необходимым, дать краткую характеристику ООО «АСТ-Моторс».

Весной 2007 года  компания ООО «АСТ-Моторс» впервые представила на Оренбургский  рынок свои услуги  - продажа автомобилей NISSAN (НИССАН) и после продажное сервисное обслуживание автомобилей. Анализ потребительского рынка выявил повышенный спрос на автомобили марки NISSAN . Это послужило предпосылкой к разработке новых дополнительных услуг для клиентов компании. Автоцентр АСТ-Моторс  совместно с компанией NISSAN FINANCE (Ниссан Финанс) объявляют о запуске принципиально новой программы розничного кредитования для покупателей автомобилей марки NISSAN (НИССАН).

Компания, несмотря на сложные условия 2009 года и существенно возросшую нагрузку на автоцентр, его сотрудников и инфраструктуру, продолжает свою деятельность в полном объеме, предоставляя все виды услуг постоянным и новым клиентам. Сложные экономические условия вызывают необходимость приостановить планируемые крупные  инвестиционные проекты.

Исходя из этого, компания выбрала  консервативный подход к прогнозированию и долгосрочным планам развития бизнеса. Руководство компании, изучив спрос,  начинает запуск проекта новой услуги TRADE IN. В сентябре 2009 года открывает новый салон USED CARS.Открытие дополнительного предприятия  имеет особенно большое значение в сложившихся условиях финансовой нестабильности. По сравнению с общим рынком подержанных автомобилей, ситуация на локальном рынке trade-in выглядит благополучнее за счет повышения пошлин на ввозимые из-за границы подержанные автомобили. Кроме того, продажи trade-in, как правило, осуществляются большей частью за наличный расчет, то есть снижение объемов автокредитования, зафиксированное на рынке начиная с конца 2008г., существенно не повлияло на продажи автомобилей с пробегом. Учитывая настоящее положение дел в автобизнесе г.Оренбурга , продажи автомобилей trade-in именно сейчас представляются наиболее перспективными.

          Таким образом, первый этап развития предприятия - разработка и запуск новых услуг, отвечающих требованиям современного рынка и высоким стандартам качества,- успешно реализован. В связи с тем, что спрос на новые автомобили значительно падает, основной объем инвестиций был направлен на расширение сервисных услуг, продажи запасных частей и повышение квалификации персонала. В феврале 2010 года компанией ООО «АСТ-Мотрс» был начат новый проект по запуску нового сервисного центра «АСТ сервис». Приобретен новый комплекс оборудования, и ряд специалистов компании прошли курс практического обучения на передовых предприятиях за рубежом. В связи с ростом компании, при условии, что бизнес связан с высокотехнологичными услугами, повышение квалификации сотрудников (в основном, технических работников, инженеров) стало основной физиологической потребностью, без удовлетворения которой невозможно успешное существование организации, имеющей дело с постоянно обновляющимся и совершенствующимся оборудованием, динамично изменяющимися услугами.

За это время была собрана команда, сформулированы принципы деятельности, выработана определенная стратегия развития, разработана технология организации автомобильного процесса и после продажного сервиса, заключены контракты с партнерами на поставки новейшего малярного оборудования.

На данный момент в штате компании числиться более 150 человек. Из которых большую часть составляют мужчины в возрасте от 26 до 52 лет. Причем сотрудники работают по специальности и  имеют средне специальное  и высшее  техническое  образование.

За 3 года существования, компания АСТ-Моторс добилась значительных успехов в завоевании своего сегмента рынка и став признанным лидером, компания переходит на тот уровень, когда особую значимость приобретают такие понятия, как имидж, клиентские отношения. Становится понятно, что высокий уровень профессионализма и культуры сотрудников - обязательное условие формирования и поддержания положительного имиджа компании в глазах клиентов. С течением времени компания  перешла на такой уровень, когда забота о персонале становится одним из элементов миссии компании, а обучение - не столько возможностью получить от сотрудников как можно больше, сколько дать как можно больше.

2.2 Этапы и методы исследования причин возникновения горизонтальных конфликтов

На практике при анализе конфликтов весьма полезным оказывается  анализ структуры и качества рабочих взаимоотношений в организации предложенный В.Шутсом, (Приложение 1) который предлагает описывать рабочие взаимоотношения по следующим критериям:

• открытость: искренность, возможность говорить о своих истинных чувствах, проявлять собственную позицию, к которой окружающие относятся с пониманием;

• присоединение: возможность ориентироваться на общие ценности, цели и т.    д., делать что-либо сообща, объединять усилия;

• контроль: возможность оказывать влияние и управлять, персонифи­цировать ответственность за результат;

• значимость: возможность пользоваться уважением окружающих, соб­ственное положение в организации;

• компетентность: способности, надежность, профессионализм, воз­можность справиться со сложным заданием;

• привлекательность: возможность производить приятное впечатление, получать удовольствие от общества, хорошо себя чувствовать в рабо­чих взаимоотношениях с людьми и группами.

В данной работе так же  использовалась методика Т.Лири. Методика диагностики межличностных отношений Т.Лири (29, 54):

В анкетировании принимали участие 5 сотрудников (Таблица№1) которые ,являются начальниками сервисного подразделения ООО «АСТ-Моторс». Все привлеченные к анкетированию мужчины в возрасте от 27 до 49 лет. Анкеты сгруппированы из вопросов, направленных на выяснение рабочих взаимоотношений.

Таблица 1

Испытуемые: члены отдела сервисного обслуживания – 5 чел

Рисунок №1

Предварительное исследование: в 2009г. перед непосредственным исследованием проводилось предварительное лонгитюдное наблюдение за группой испытуемых, в частности отелом сервиса (Рисунок №1) за их личностными качествами в различных жизненных ситуациях, в том числе и экстремальных. По итогам наблюдения, самые ярко выраженные конфликты были между мастером цеха (испытуемый1) и мастером приемки на сервис и старшим сервис-менеджером (испытуемые 3, 4), а в частности между испыт.3 и 4. Также наблюдалось неадекватное (казалось) недовольство со стороны мастера цеха к испыт.2. Конфликт между мастером цеха представлял серьезную угрозу их взаимоотношениям так, что испыт.3 и 4 были на грани увольнения. В последствии образовалась острая конфликтная ситуация между указанными выше конфликтующими сторонами, и весь коллектив был на грани распада.

В 2010. проводилось исследование коллектива на указанном выше этапе развития конфликтных отношений. Впоследствии в этом же году из группы ушло два сотрудника (исп.3 и 4), но пришло трое (исп.3. 4 и 5 за 2010г.).

Методика исследования:

Анкета состоит из 23 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны  4 варианта ответов. Для того чтобы заполнить бланк, исптуемым необходимо напротив каждого из критериев отметить галочкой цифру от 1 до 9. Если вы считаете, что крите­рий выражен в максимальной степени, то отметьте цифру 9, если не выра­жен — соответственно (остальные значения ваших оценок являются проме­жуточными и могут быть дробными). Пример:

Не согласен 123456789 Полностью согласен

При интерпретации данных мы будем полагать, что первые три критерия (открытость, присоединение, контроль) обеспечивают саму возможность рабочих взаимоотношений и характеризуют их качество.

Следующие три критерия (значимость,компетентность, привлекатель­ность) фактически определяют динамику рабочих взаимоотношений, ее структуру, внутренние награды и субъективный результат.

Затем нам необходимо определить рассогласование в оценках между реальными и идеальными рабочими взаимоотношениями но каждому кри­терию и выразить его в процентах по отношению к максимальной оценке (в нашем случае это 9 баллов). После этого можно определить вариант взаи­моотношений в организации:

• Адаптивный вариант — рассогласование не превышает 30 %. В этом случае представление об идеальных рабочих взаимоотношениях в боль­шой степени соответствует реальным (или тем, которые вы взяли за основу).

• Среднеадаптивный вариант — рассогласование не превышает 60 %. В этом случае представление об идеальных рабочих взаимоотношени­ях не соответствует реальным и поэтому должно быть скорректирова­но. В противном случае это будет приводить к снижению личной удов­летворенности результатом собственного труда. Возможны внутриорганизационные конфликты.