Функции управления предприятием

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или цели.

Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты - вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера – Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.4. Контроль

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

2. Анализ реализации основных функций менеджмента в ОАО «КАМАЗ»

2.1 Характеристика предприятия ОАО «КАМАЗ»

Полное наименование организации - Открытое акционерное общество «КАМАЗ». Сокращённое фирменное наименование организации – ОАО «КАМАЗ». Подразделения ОАО «КАМАЗ» (46 единиц) являются частью единого технологического комплекса по производству автомобильной техники КАМАЗ и размещены на промышленной площадке города Набережные Челны. В городах Москва и Казань действуют представительства ОАО «КАМАЗ». ОАО «КАМАЗ» является учредителем (участником) 103 организаций группы ОАО «КАМАЗ». Уставный  капитал ОАО «КАМАЗ» - 39,3 млрд. руб. (785,7 млн. акций).

В государственной собственности находится 34,0% акций ОАО «КАМАЗ», в собственности юридических лиц - 65,9% акций и в собственности физических лиц- 0,1% акций ОАО «КАМАЗ».

В 2005 году ОАО "КАМАЗ" внесено в список стратегических предприятий России, которые не подлежат приватизации в бесспорном порядке, без отдельного решения Правительства Российской Федерации.

Основные виды деятельности: производство грузовых автомобилей (55% выручки от продаж), продажа товаров (работ и услуг), в т.ч. реализация запасных частей к автомобилям КАМАЗ, произведённых дочерними обществами ОАО "КАМАЗ" (29% доходов), производство запасных частей к автомобилям (5,4 %  выручки от продаж), производство продукции диверсификации (2% выручки от продаж), лизинговая деятельность (2% выручки от продаж).

В рамках обеспечения основных видов деятельности и функций управления группой организаций ОАО "КАМАЗ" осуществляется: инвестиционная деятельность, научно-техническая деятельность, разработка и внедрение стандартов управления бизнес-процессами, бухгалтерского учета и отчетности для группы организаций ОАО «КАМАЗ», внешнеэкономическая деятельность.

Основная продукция ОАО «КАМАЗ» - автомобили КАМАЗ полной массой от 8 до 97 тонн, свыше 400 комплектаций, которые работают в любых дорожных и климатических условиях. При этом 98% производимых автомобилей КАМАЗ приходится на автомобили полной массой от 14 до 40 тонн, и в этой весовой категории каждый второй автомобиль, производимый в СНГ – это автомобиль КАМАЗ.

Таблица 2.1

Основные показатели ОАО «КАМАЗ»

Источник: Пояснительная записка к балансу ОАО «КАМАЗ» за 2007-2008гг.

В 2007 году прогнозируется реализовать товарной продукции в объёме 38 031 млн. руб., что на 13,3%  или 4 466 млн. руб. больше объёма 2006 года. В том числе рост объёмов продукции по номенклатуре:

- грузовые автомобили -               в 1,13 раза;

- запасные части -                             в 1,09 раза;

- продукция диверсификации -              в 1,18 раз.

2.2. Практика реализации функций менеджмента на предприятии

2.2.1. Долгосрочная стратегия развития

Цель ОАО «КАМАЗ» - получение прибыли. Миссия ОАО «КАМАЗ»: «КАМАЗ - построенный всей страной, - основа транспортной безопасности и достояние России. Предвосхищая потребности, мы поставляем автомобильную технику и фирменный сервис, помогая клиентам достигать вдохновляющие цели. ОАО «КАМАЗ» - социально ответственный партнер, действующий ради долгосрочных интересов акционеров и благосостояния сотрудников»

Советом директоров 23 августа 2005 года принята Программа стратегического развития ОАО «КАМАЗ» на период до 2010 года – «МАСТЕР-270».

Программа провозглашает основные пути дальнейшего развития экономики ОАО «КАМАЗ»:

- минимизация издержек за счёт внедрение принципов «бережливого производства», сокращение расходов на закупки, программа энергосбережения и т.д.;

- агрессивный маркетинг в классе автомобилей полной массой 14-40 тонн и сохранение доли на российском рынке не ниже 42% в этом классе автомобилей за счёт развитие системы продаж и сервиса, программы лизинга, внедрение системы «Trade-in», программы сборочных производств и т.д. Выход на новые зарубежные рынки и увеличение доли экспорта;

- стратегическое партнерство за счёт создания крупных совместных проектов по компонентной базе к  автомобилям и т.д.;

- технологическая реструктуризация по программе «Реинжиниринг», проекту КИП «МАСТЕР», заготовительное производство как глобальный поставщик, повышение производительности труда в 2 раза;

- единство персонала посредством повышения заработной платы в 1,5 раза, социальных программ, коллективного договора, программ повышения квалификации и т.д.

- расширение модельного ряда автотехники по семействам тяжелый грузовой автомобиль, магистральный тягач, легкий грузовой автомобиль, «развозные» грузовые автомобили, малый автобус и спецнадстройки.

Цель программы «МАСТЕР-270» к 2010 году:

- увеличить в 2 раза доходы;