Функции управления и факторы реализации стратегии

Планирование оплаты труда состоит в следующем:

1. Оплата труда работника складывается из следующих частей.

а) должностного оклада (одинакового  для  всех  работников, занимающих одинаковые должности).

б) надбавки ,  зависящие  от  выслуги лет (одинакового для всех работников с одинаковой выслугой лет  на  данном  предприятии).

в)надбавки, зависящие   от  эффективности  функционирования предприятия, обеспечиваемой отделам,  где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую выполняет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия).

г) надбавки, зависящие от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в  обеспечении достижения целей предприятия.

2. Должностной оклад определяется на основе аттестации  работника и присвоения ему тарифного разряда, предусмотренного восемнадцати разрядной тарифной сеткой  для  работников  бюджетных организаций. Должностной оклад периодически индексируется с учетом темпов инфляции на величину, устанавливаемую государственными нормативными актами.

3. Надбавка за выслугу лет устанавливается  предприятием  в соответствие с  нормативными  актами  в зависимости от числа лет работы на данном предприятии.  При отсутствии нормативных актов, величина надбавки устанавливается руководством, исходя из финансовых возможностей предприятия.  Устанавливается в  процентах  к должностному окладу.

4. Надбавка за эффективность  функционирования  предприятия определяется по  прогрессивной  шкале в процентах к должностному окладу (с учетом инфляционной надбавки) в зависимости от  эффективности функционирования  предприятия,  Определяемой отношением прироста прибыли,  приходящейся на  одного  работника,  к  сумме должностного оклада и надбавки за выслугу лет.

5. Надбавка за конкретный вклад работника в достижение  целей предприятия  устанавливается   персонально каждому работнику по представлению руководителя и утверждается ежеквартально руководством предприятия  на  прошедший квартал (по результатам деятельности работника в этом квартале). 

      Конкуренция как один из инструментов стратегического планирования. 

      Конкуренция -     борьба    между    участниками    рынка (конкурентами) за более выгодные условия производства и  сбыта товаров (или  покупки  ресурсов),  осуществляемая  в различных формах и различными способами, преимущественно экономическими, в целях получения наибольшей прибыли.

Конкурентная борьба,  при умелом ее использование, является важным инструментом стратегического планирования фирмы.

Оградить себя  от конкуренции других фирм,  предприятие может, разработав свою уникальную технологию планирования  материальных ресурсов,  производства и сбыта. Поиск технологии состоит в выборе более доступного, дешевого и качественного сырья, нежели сырье  используемое другими фирмами.  Технологию вообще можно трактовать как метод решения задач предприятия,  способ  ведения предпринимательской деятельности.

Как найти технологию,  которая в наибольшей  степени  будет отвечать целям предприятия, сфере его деятельности, накопленному опыту, да еще при этом и будет отличать  данное  предприятие  от всех других предприятий?

В таком случае помогают собственные разработки (НИОКР)  или самостоятельные усовершенствования.  Если  же фирма сама не способна разработать уникальную технологию применения сырья  и  его закупки, можно обратиться к рынку технологий.

Приобретая технологию, фирма ее патентует. Владелец патента имеет монопольное  право  на использование технологического процесса. Аналогичная ситуация и с сырьевыми ресурсами.

На конкурентном рынке ресурсов основной целью фирмы является применение редких технологий,  позволяющих успешно  использовать сырье, не пользующееся спросом у других фирм.

Если такой подход невозможен,  фирма на конкурентном  рынке ресурсов должна  пытаться достичь преимущества перед поставщиками, путем обеспечения  такой репутации фирмы  как  стабильность, долговременность и надежность. Если фирма не задерживает выплаты за сырье,  то она обеспечит себя достаточным  количеством надежных поставщиков. 

      Обеспечение максимальной рентабельности и специфические цели. 

        При имеющемся наборе  видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем  продаж,  уровень и норма прибыли,  темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала,  уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;

      обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям:  расходы на исследование и разработку новых продуктов;  потенциал конкурентноспособности; инвестиционная политика;  кадровая политика; решение социальных вопросов;

Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы,  что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции,  вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм,  акции которых подлежат  покупке; разработку новых видов продуктов. 

Разрабатываются в  рамках  общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и  качественных показателях:

Определение рентабельности по каждому отдельному  подразделению, выступающему центром прибыли.  Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в  валюте страны базирования)  и  в  виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному:

собственный капитал  за вычетом обязательств; 

собственные средства плюс долгосрочных долг;

основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться  как  на уровне высшего звена,  так и на нижнем уровне управления;

Другие  специфические цели.  Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но  и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу,  в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов;

Цели филиалов и дочерних компаний,  формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании;  повышение доли  компании  на  рынке; рост прибыли; “вживание” филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост  экспорта,  рост  доли  местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

На современном этапе развития возрастающее значение  приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение  придается  разработке  глобальной стратегии  фирмы,  основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции  на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.  
 
 
 

 

      

      Заключение. 

      В России наблюдается следующая картина В левой части систематизированного полотна находится так называемый примитивный кадровый менеджмент. В его середине – сочетание примитивного и профессионального. Правую часть занимают высоко профессиональные системы управления персоналом. Что же характерно для них? Анализ показал, что параметрами всех этих систем являются следующие:

Уровень используемых систем и технологий;

Подготовка кадровых работников кадровых служб;

Поле выполняемых функций относительно персонала;

Практически используемая система стимулирования на предприятии, в организации;

Подготовка руководителей по «человековедческой дисциплине».

Черты примитивного кадрового менеджмента

      Если использовать любую количественную систему оценок, то по всем пяти параметрам – 1, 2,3,4,5 – он имеет самые низкие баллы.

      Ручная информационная система по кадрам и временноемкие процедуры получение необходимой информации;

Работники кадрового подразделения не имеют специальной подготовки, им не предоставляются возможности для повышения квалификации;

Крайне ограниченное поле выполняемых функций в процессе управления персоналом;

Весьма слабая подготовка руководителей по человековедческим дисциплинам – социальной психологии, управлении персоналом, деловому общению, технике речи и др.

Главной причиной основным источником примитивизма в управлению людьми неизменны – низкий или недостаточный уровень профессионализма руководителей.

Исследования одного из основателей школы «Человеческих отношений» Элтона Мэйо на прядильной фабрике в Филадельфии показало значимость улучшение условий труда и их рассмотрения как важного источника повышения эффективности производства, что и было доказано в последствии, экспериментально в ходе т. н. хотторнских экспериментов.

 К концу 20 века понятие «условие пруда» отражает весьма многообразный спектр жизнедеятельности «человека работающего»:

      Материальные условия (Материальная база производства и управления);

      Первым объективно необходимым этапом построения бизнес – модели предприятия начала 21 века является реструктуризация ныне действующего предприятия и диверсикация его деятельности.

      Успех любого предприятия в начале 21 века почти полностью зависит от того, выберут ли покупатели его продукцию или отдадут предпочтение конкурентам и их продукции. Реструктуризация обычно осуществляется за счет внутренних ресурсов предприятия. Цели, объем, характер и временные рамки осуществление реструктуризации должны быть тщательно спланированы по этапам: «Целеустремление», «Моделирование и выбор эффективной структуры»,  «Программа и характер управления предприятием» «Финансовая поддержка», «Кадровое обеспечение» и «Информационное обеспечение».

Современное осуществление обоснованной реконструктуризации способствует приток средств извне  в виде прямых инвестиций денежных средств, интеллектуальных вкладов, поддержки властных структур, что дает предприятию существенные преимущества и в конкурентной борьбе и ускоряет процессы формирования и реализации бизнес - модели в полном объеме.

Система управления деятельностью предприятия является базой построения системы эффективного менеджмента на каждом конкретном направлении деятельности предприятия.

В центре внимания системы эффективного менеджмента должны быть следующие структурные блоки предприятия:

Производственный блок

Производственная инфраструктура

Рыночная инфраструктура

Научно-технический потенциал и интеллектуальная промышленная собственность.

Инвестиционный блок

Кадровый блок

Управленческий блок 

 «Высший пилотаж» в управлении фирмой заключается в умении точно определить момент, когда следует начать диверсификацию производства и  «зачать» новый жизненный цикл.  Если это удается, то гребни волн  успеха приближаются друг к другу (уменьшится зона «5») и успех бизнеса фирмы во времени может быть сколь угодно продолжителен.

      Построение бизнес - модели предприятия 21 века будет успешно реализовано, а необходимые изменения в функционировании предприятия будут осуществлены в том и только в том случае, если все ключевые работники будут хотеть этого и самоопределятся на функции, касающиеся осуществления проекта. Иначе может быть получен совсем не тот результат, на который рассчитывали. 

      В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности  последствий таких решений,  к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.