Функции управления и факторы реализации стратегии

      - Стратегическое  планирование   требует   дополнительных   затрат времени,  вовлечения  новых  людей,  не  говоря  о   времени   на исследования,    перераспределение    ресурсов,    изменения    в организации. Все это  может  утопить  организацию,  особенно  при недостатке ресурсов.

      - Стратегические планы могут быть плохими. Неверные  предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие неудачные решения  могут привести к неэффективному стратегическому плану, который, в  свою очередь, может привести к серьезным проблемам в организации.

      - Невозможность применения. Если  высший  менеджмент  не  поддержит стратегический план, то  применение  становиться  невозможным,  а весь процесс – пустой тратой времени  и  ресурсов.  Дополнительно может   возникнуть   внутренне   сопротивление    стратегическому планированию. Люди отказываются от  стратегического  планирования по  разным  причинам:  «не  имеет  смысла»,  «нет  времени»,  «не понимаю, зачем мы это делаем».

    По  словам  Роберта  Х.  Хэйса  раньше,  при  высокой   предсказуемого окружающего  мира,  «стратегическое   планирование   было   скорее   картой, служившей для выбора путей, ведущих к  той  или  иной  цели,  чем  компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях».

    Современная же стратегия зиждется на  предприимчивости  большинства,  и стратегическое мышление получает в организации все более широкую  поддержку, поскольку  опыт  показывает  его  более  высокую  эффективность  в  условиях быстрых перемен.

    Многие авторы  используют  термин  «стратегический  менеджмент»  вместо «стратегическое     планирование»,     умышленно     делая     акцент     на предпринимательском     подходе,     предпочитая      его      традиционному технократическому.

    Таким  образом,  стратегический  менеджмент  –  это  такое   управление организацией, которое опирается на человеческий  потенциал  как  ее  основу, ориентирует   производственную   деятельность   на   запросы   потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения  в  организации, адекватные   воздействию   окружающей   среды   и   позволяющие   добиваться конкурентных преимуществ, что,  в  конечном  счете,  способствует  выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Представим основные шаги данной модели.           |

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую  из многих  взаимосвязанных  элементов.  Рассмотрим  методологические  основания исследований этих элементов в области стратегического менеджмента.

    Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания  являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

    Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество  каналов поступления  информации  как  по  внешнему  окружению,  так  и  относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия  на рынке   коммерческая   фирма   должна    иметь    информационную    систему, предполагающую не  только  сбор  информации,  но  и  ее  обработку,  анализ, систематизацию,  хранение  и  определение  информационных потребностей   в будущем.

    Эмпирические   исследования.   Стратегический   менеджмент  —   высоко теоретизированная  область  управленческих  исследований.  Это  проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так  и  разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной  верификации,  т.е.  вподтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется  тем,  что универсальные, абстрактные  модели  стратегического  менеджмента  необходимо применять для решения конкретных  задач,  уникальность  которых  следует  из особенностей конкретной фирмы, действующих  на  конкретном  рынке  в  строго фиксированный  отрезок  времени.  Такие   характеристики   иногда   называют контекстом  деятельности  фирмы.

Не  существует  двух  фирм   с   абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд  незначительные  отличия контекста  могут  быть  решающими  факторами  для  формулирования  и  выбора стратегии.

    Транснациональный  бизнес.  Как   научная   дисциплина   стратегический менеджмент нашего времени ориентируется на  процессы  глобализации  бизнеса.

Именно это обстоятельство является одной из наиболее  ценных  и  практически полезных характеристик  дисциплины  в  глазах  руководителей  корпораций.  С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает  ряд  теоретических  и прикладных проблем, многие из которых пока еще  не  получили  положительного решения.  В  этом   отношении   стратегический   менеджмент   изменяет   как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.

    Принятие   решений.   Процесс   стратегического   менеджмента   —   это последовательность  перманентного  принятия   решений,   их   осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический  характер,  причем,  чем более изменчива и неопределенна  среда,  тем  короче  длина  цикла  принятия решений.

    Дух предпринимательства. Хотя стратегический  менеджмент  строится  как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся  на  эмпирических данных, успех стратегии определяется не в  последнюю  очередь  предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» — т.е. всем тем, что  определяется как   предпринимательская    инициатива.    Как    отмечает    И.    Ансофф, предпринимательское поведение означает  создание  потенциала  для  получения прибыли  там,  где  его  раньше  не  было.  Это,  в  свою  очередь,  требует формирования новых систем, новых структур  и  новых  навыков  менеджеров,  в частности, выраженных лидерских черт «харизмы»,  умения  творчески  решать проблемы,   брать   на    себя    риск,    планировать,    основываясь    на предпринимательских взглядах.

    Видение  долговременных  перспектив.  В  то   время   как   оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных  целях,  стратегический  менеджмент ориентируется  на   долгосрочные перспективы.   Чаще   всего   перспективы следующего  года  деятельности  организации  рассматриваются  как  отправная точка стратегического развития и изменений.

    Стратегические альтернативы.  Методология  стратегического  менеджмента предполагает выдвижение и  оценку  альтернативных  вариантов  перспективного развития. Оценка вариантов — одна  из  важнейших  и  наиболее  ответственных задач стратегического менеджмента. Даже  на  этапе  осуществления  стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены  другой,  более соответствующей изменившимся условиям.

    Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе  поведенческих  наук  —  социологии,  психологии,  политологии, экономике,  праве  и  др.   В   ней   широко   применяются   математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

    Оптимизация   использования   ресурсов.    Исследование    возможностей организации и  выбор  стратегии,  обеспечивающей  эффективное  использование ресурсов в долговременной перспективе, — определяющий  фактор  планирования, выбора и осуществления стратегии.

    Осуществление   стратегии   и   контроль.   Значительное   внимание   в стратегическом  менеджменте  уделяется  человеческому   фактору   реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда  менеджеры  владеют навыками  управления  организационными   инновациями,   умеют   преодолевать сопротивление изменениям,  формировать  инновационные  команды  и  управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

    Понимание задач и методов стратегического менеджмента  можно  углубить, если использовать сопоставление стратегического и оперативного  менеджмента.

Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия,  главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело  с  общим управлением  организацией,   в   то   время   как   оперативный   менеджмент сосредотачивается   на   специфике   управления   функциональными   отделами организации, такими, например, как финансовый,  производственный  отдел  или отдел  маркетинга.  Отличие  стратегического  менеджмента  от   оперативного состоит  также  в  той  специфической   методологической   основе,   видении организации как сложной системы  в  развитии.  Такое  развитие  определяется множеством  факторов  как  внешнего,  так   и   внутреннего   происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации,  поэтому  им чрезвычайно трудно  управлять,  и  тем  более  управлять  в  соответствии  с жестким планом, в котором  учитывались  бы  все  детали  и  частные  аспекты поведения  групп  людей   организации   вплоть   до   отдельных   индивидов.

Стратегический менеджмент — эта область господства «мягких»  организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и  провалам.

    Таким  образом,  эффективное  управление  организацией   включает   как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент. 

      Задачи  планирования деятельности фирмы. 

      Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых ресурсах, источники их получения, а так же уметь точно рассчитать эффективность использования имеющихся средств в процессе роботы своей фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Планирование необходимо для достижения  фирмой  следующих целей:

- повышение контролируемой доли рынка.

- предвидение требований потребителя.

- выпуск продукции более высокого качества.

- обеспечение согласованных сроков поставок.

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции.

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются  каждой  фирмой  самостоятельно в зависимости от деятельности,  которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия,  и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Состояние конкуренции на рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со стороны товаров,  являющихся заменителями и и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Давление на противников зависит от того,  является ли фирма-инициатор  доминантной  фирмой,  с ощутимым рыночным влиянием, посредственной фирмой,  или действия могут быть  спрогнозированы на время,  фирмой испытывающей финансовые затруднения, чьи стратегии основаны на отчаянных попытках.

Движущие силы,  способные  влиять на рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции:

- Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса.

- Изменения в составе покупателей и способах  использования продукта.

- Обновление продукта.

- Инновация.

- Маркетинговые инновации.

- Вход или выход крупных фирм.

- Рассеивание технических и технологических достижений.

- Изменения в издержках и эффективности.

- Появление покупательски  дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления (или набора).

- Изменения в государственной политике и регулировании.

- Уменьшение неопределенности и риска.

Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы:

1. Увеличение числа конкурирующих фирм.