Формирование системы управления персоналом организации

 В СУЭК внедрена  система материального стимулирования руководящего состава, основанная на выполнении индивидуальных и групповых целей, а также ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые ориентируют сотрудников на решение стратегических задач. Эта система охватывает менеджеров различных уровней управления — от Генерального директора СУЭК до руководителей, занимающих ключевые должности на предприятиях. Число сотрудников Компании, для которых разработаны КПЭ, в 2010 г. составило 395 человек. Работа по совершенствованию системы вознаграждения в контексте реализации ключевых задач и проектов Компании в 2009–2010 гг. включала также такие шаги, как пересмотр положений о премировании персонала, разработка регламентации порядка оплаты персонала. В рамках задач по повышению качества угольной продукции на ряде предприятий СУЭК Положение по мотивации персонала при изменении качественных показателей углей.

Вопросы управления персоналом в Компании находятся в центре внимания высшего руководства Компании. Совет директоров регулярно анализирует ход реализации стратегии в этой области. Социально-демографические характеристики персонала Компании стабильны, сохраняется равномерное распределение численности между основными возрастными группами. При этом в 2010 г. наметился некоторый рост возрастной группы 20–30 лет.

Практически неизменным остается и  соотношение мужчин и женщин за период 2008–2010 гг.: мужчины составляли около 77%, женщины — 23%. Динамика численности персонала и коэффициент текучести кадров Компании за 2009–2010 гг. отражают снижение численности работников вследствие технологической модернизации предприятий, а также результаты мероприятий, направленных на снижение издержек и повышение эффективности деятельности. Основными инструментами оптимизации численности в отчетном периоде были вывод на аутсорсинг непрофильных функций и ввод ограничений на прием новых работников.

Важной составляющей системы развития персонала является управление карьерой. Система развития карьеры сотрудников СУЭК базируется на таких принципах, как:

• личная ответственность каждого сотрудника за собственное развитие;
• ответственность руководителей и менеджмента, отвечающего за работу с персоналом, за создание оптимальной среды для развития и обучения сотрудников;
• продвижение внутренних кандидатов;
• использование возможности географической мобильности и ротации персонала.

Принципы продвижения сотрудников  на более высокие позиции увязаны со стратегией и ценностями Компании и прозрачны для сотрудников.

В 2010 г. в Компании был принят «Закон о кадрах», который содержит детализированные «дорожные карты», показывающие возможности развития для сотрудников рабочих специальностей, инженерно-технических работников, специалистов. «Закон о кадрах» задает необходимую систему координат для планирования индивидуальной карьеры в Компании, построения системы непрерывного развития компетенций сотрудников (технических, управленческих и экономических), формирования кадрового резерва.

В 2010 г. в Компании была начата программа формирования кадрового резерва на ключевые должности Компании (директор шахты / разреза). Программа направлена на повышение устойчивости кадрового обеспечения предприятий СУЭК, преемственность при замещении ключевых позиций.[15]

В 2010 г. в рамках программы сформирован  кадровый резерв, проведена оценка управленческих компетенций и профессиональных знаний резервистов, разработаны планы индивидуального развития для резервистов на ряд позиций, организованы стажировки на должности директоров шахты / разреза.

Формирование единой корпоративной  культуры рассматривается в Компании как важный фактор успешной реализации стратегии, укрепления благоприятного для привлечения и развития персонала  социально-психологического климата. Корпоративные ценности СУЭК, нормы  и правила делового поведения  сотрудников зафиксированы в  Кодексе делового поведения персонала, который ориентирует работников Компании на неукоснительное соблюдение законодательства, эффективный и добросовестный труд, этичные взаимоотношения с коллегами и менеджментом, указывает подходы к разрешению конфликтов. Кодекс представляет правила делового поведения сотрудников при взаимодействии с третьими лицами: партнерами, государственными органами и учреждениями, общественными организациями, средствами массовой информации.

Важная задача в управлении персоналом СУЭК — формирование позитивного отношения персонала к инновациям, эффективности труда и производства, ответственности сотрудников за общий результат.

В 2009 г. на базе ОАО «СУЭК-Кузбасс» был разработан и реализован пилотный проект «Диагностика корпоративной культуры компании». Целью этого проекта было выявление сильных сторон корпоративной культуры и проблемных зон / «зон роста», разработка видения будущей модели корпоративной культуры, наиболее способствующей достижению бизнес-целей Компании, определение набора инициатив, направленных на повышение организационной эффективности. По итогам обсуждения результатов проекта на Управляющем комитете Компании было решено распространить опыт ОАО «СУЭК-Кузбасс» на все регионы присутствия СУЭК.

Формирование единой корпоративной  культуры требует единой информационной среды. Для СУЭК, крупной компании, которая имеет развитую региональную структуру, развитие системы внутрикорпоративных  коммуникаций особенно актуально. Чтобы  сотрудники Компании всех уровней были всегда в курсе происходящих событий, создано единое информационное пространство — интернет-портал, который имеет обширный перечень ресурсов, позволяющих обеспечить обмен профессиональной и организационной информацией между регионами, получить информацию о текущих и новых проектах, внутренних документах Компании, сведения о сотрудниках.

Сложившаяся система внутренних коммуникаций помогает Компании принимать сбалансированные управленческие решения, обеспечивать их прозрачность, открытость и регулярность. Этому служат и традиционные каналы коммуникации — корпоративная пресса, средства оформления производственных помещений. регулярно проводятся встречи с руководством. На собраниях трудовых коллективов работники могут получить ответы на свои вопросы как от руководителей организации, так и от региональных руководителей.

Проведение собраний позволяет  оперативно решать организационные  вопросы, связанные с обеспечением работников средствами индивидуальной защиты, ходом выполнения коллективных договоров, а также вопросы в  области системы оплаты труда, организации  отдыха (реабилитации) работников.

Для содействия внедрению новых технологий, повышения производительности труда, обмена передовым опытом и организации производственного соревнования между бригадами в Компании создаются профессиональные сообщества. Примером таких сообществ стали клубы «Добычник» и «Проходчик». В программу их работы входят встречи по обмену опытом, обучение бригадиров и ключевых работников участков.

2.3 Предложения по совершенствованию системы управления ОАО «СУЭК»

Для совершенствования системы управления персоналом необходимо применение большого количества принципов, которые позволяют оптимальным образом выстраивать систему взаимосвязей между работником и руководителем.

В управлении человеческий компонент – самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее, люди – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные – деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия – могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.

Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно  развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы  управления. Сегодня эффективная система управления персоналом в значительной степени определяет успех всей ее деятельности, а персонал представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный  опыт, именно персонал становится сегодня  долгосрочным фактором конкурентоспособности  и выживания организации. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для  предприятий одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача формирования и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная  потребность в определении дееспособности внутрифирменных систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям  в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.

Систему управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.

В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места  исследуемой системы, необходимо рассматривать  диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов  структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий.

При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем  последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений:

1) синтеза структуры системы  управления;

2) исследования методологической  базы управления персоналом;

3) синтеза структуры системы управления персоналом.

На основе исследования системы управления персоналом в ОАО «СУЭК», рассмотрим наиболее продуктивные направления совершенствования этой системы. В качестве таких путей определяются:

• дальнейшее развитие и регулирование внутриорганизационных отношений власти и подчинения на принципах корпоративизма;
• совершенствование самоуправления в трудовых коллективах;
• применение инновационных методов разработки управленческих решений в условиях социальных конфликтов и рисков.

Исходя из этого, для совершенствования  системы управления персоналом ОАО «СУЭК», предлагаем:

• развивать корпоративную культуру производственной деятельности, информационное обеспечение, социальные инновации;
• периодически проводить профилактические беседы руководящих и подчиненных, что сведет к минимуму возникновения управленческих проблем;
• организовывать мероприятия по совершенствованию профессиональных и личных качеств сотрудников;
• оптимизировать социальную деятельность органов управления предприятия на инновационной основе;
• управление организационным развитием предприятий на принципах самоуправления и самоорганизации.

Можно сделать вывод о  том, что система управления персоналом должна содействовать созданию такой совокупности управленческих воздействий, которая способна обеспечивать надежность организации на длительный период времени, которая, не смотря на управленческие расходы и число уровней иерархии, обеспечивает возможность принимать в ее рамках эффективные управленческие решения.

Для любой организации, а в частности для ОАО «СУЭК» нужно использовать при работе с персоналом ряд принципов. Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы  управления персоналом организации.