Формирование системы управления персоналом организации

Концептуальные позиции  в развитии теории управления персоналом предприятий находят свое практическое применение, которое может быть представлено следующим образом в таблице 1.

 

Таблица 1– Практика управления персоналом в условиях осуществления  предприятием различных стратегий  функционирования в рыночной экономике

Тип стратегии	Требуемые характеристики	Практический УП-выбор
1	2	3
Предпринимательская стратегия Принимаются проекты с  высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление  ближайших мер – даже без соответствующей  детальной проработки	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентаций, готовыми рисковать, не боящимися  ответственности. Важно,чтобы ведущие сотрудники не менялись	а) отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. б) вознаграждения: на конкретной основе, беспристрастные, по возможности  – удовлетворяющие вкусам работника. в) оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. г) развитие личности – неформальное, ориентированное на наставника

Продолжение таблицы 1 на следующей  странице

 

1	2	3
Стратегия динамического  роста Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих  целей и создания фундамента для  будущего. Политика фирмы и процедуры  фиксируются письменно, поскольку  они здесь необходимы и для  более строгого контроля, и как  основа дальнейшего развития фирмы	Служащие должны быть организационно закреплены: должны обладать гибкостью  в изменяющихся условиях, быть проблемно  ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими	а) Отбор и расстановка  кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. б)Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. в) Оценка: основывается на четко  оговоренных критериях. г) Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области  деятельности д) Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности. В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат – скромные; возможно – прекращение найма. Управленческая система хорошо развита; действует  обширная система различного рода процедурных  правил	Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности	а) Отбор и расстановка  кадров: чрезвычайно жестки. б)Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. в) Оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная. г) Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области
Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем  сокращение работающих – насколько  это возможно	Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой  приверженности фирме. Особой потребности  в кадрах нет, потребности в наборе – тоже	а) Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов. б) Оплата: основана на заслугах, медленнорастущая,без дополнительных стимулов
Почти или вовсе не уделяется  внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей		в) Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. г) Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. д) Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая). Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала  осуществляются с цельвыжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное	Служащие должны быть гибкими  в условиях изменений, ориентироваться  на большие цели и дальние перспективы	а) Требуются разносторонне  развитые работники. б) Оплата – система стимулов и проверки заслуг. в) Оценка – по результату. г) Обучение – большие  возможности, но тщательный отбор претендентов. д) Продвижение - разнообразные формы

 

Дальнейшее развитие системы  управления персоналом предполагает учет множества факторов и ограничений, которые имеют место на современном  этапе деятельности предприятий.

Эффективность развития производства и конкурентоспособность любой  компании на рынке определяется прежде всего эффективностью управления людьми, которое должно носить упреждающий характер, опираясь «на новаторское лидерство и интеграцию функций управления». [14]. Особенно это важно для крупных производственно-хозяйственных систем, определяющих развитие российской экономики и социально-экономическое благополучие страны, в которых сосредоточена значительная часть промышленно-производственного потенциала.

Можно сделать вывод о  том, что система управления персоналом организации – это сформированные цели, функции, организационная структура управления персоналом, вертикальные и горизонтальные функциональные взаимосвязи руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений [10, с.95].

Главная цель системы управления персоналом – обеспечить организацию  кадрами, эффективно их использовать, развивать в профессиональном и  социальном плане.

Основные функции системы  управления персоналом распределены между  её многочисленными подсистемами: подсистемой  управления трудовыми отношениями, подсистемой планирования и маркетинга персонала, подсистемой управления наймом и учетом персонала, подсистемой  развития организационной структуры  управления и другими.

На большинстве российских предприятий неизменными остаются многие проблемы. К их числу можно  отнести: появление дефицитных видов  профессий и сложности с наймом необходимых работников; рост цен  на услуги образовательных и консультационных учреждений; сложность выработки  целостного взгляда на выбор стратегии  управления персоналом; отсутствие методической базы по формированию внутреннего рынка  рабочей силы; несоответствие понимания роли и места СУП в системе хозяйствования действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения и другие.

Совершенствование системы  управления персоналом на отечественных  предприятиях и организациях должно опираться на накопленный опыт. Для исследования избрано Открытое Акционерное Общество «СУЭК» – крупнейшее в России угольное объединение по объему добычи. Компания обеспечивает около 30% поставок угля на внутреннем рынке и более 25% российского экспорта энергетического угля. Рассмотрим формирование системы управления персоналом в ОАО «СУЭК».

 

 

2 Анализ и разработка предложений  по формированию системы управления  персоналом в ОАО «СУЭК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «СУЭК»

ОАО «СУЭК» – крупнейшая российская угольная компания. Полное наименование – Открытое акционерное общество «Сибирская угольная энергетическая компания». В состав Компании входят 29 угледобывающих предприятий, шесть обогатительных фабрик, транспортные и сервисные  предприятия, а также балкерный терминал в порту Ванино.

ОАО «СУЭК» является единственной российской компанией, входящей в десятку крупнейших угледобывающих корпорация мира. Крупнейший производитель энергетического угля: №1 в России, объем добычи 92,2 млн тонн в 2011 году, является одним из основных экспортеров угля: №1 в России. Реализация угля на экспортном рынке составила 33,7 млн. тонн в 2011 году. Самая масштабная инвестпрограмма в угольной отрасли: более 18 млрд. рублей в 2011 году.

К 2004 г. СУЭК начала работать в Кемеровской  области и Хакасии, Красноярском, Хабаровском и Приморском краях. К этому времени была в основном завершена реализация антикризисной  программы, благодаря которой предприятия  обрели финансовую устойчивость и четкие перспективы развития. Повысились эффективность  производства и безопасность труда, стали выстраиваться взаимовыгодные социально-трудовые отношения с  сотрудниками компании, с регионами  присутствия.

В течение 2005 г. на балансе ОАО «СУЭК» произошло объединение угольных и электроэнергетических активов. Компания неуклонно шла к своей цели – к созданию вертикально интегрированной топливно-энергетической корпорации. В 2006 г. СУЭК заняла седьмую строчку в списке крупнейших мировых поставщиков угля и продолжает укреплять свое присутствие на международном рынке. Важным аспектом деятельности компании в эти годы являлось обеспечение социальной стабильности в регионах присутствия.

Более пятнадцати предприятий СУЭК показали в 2009 г. рекордные показатели добычи, производительности, переработки  угля. Достигнуты рекордные показатели международных продаж угля, преимущественно  за счет активного роста продаж на азиатском направлении.

В 2010 г. предприятиями СУЭК было добыто 89,1 млн. т угля — на 1,3% больше, чем в 2009 г. Объем подготовленных запасов на конец 2010 г. увеличился с 36,8 млн. до 39,9 млн. т. ,при том что общий объем проведения горных выработок по Компании в 2010 г. был снижен. В 2010 г. на внутреннем рынке было реализовано 61,3 млн. т. угля. Стабилизация объемов продаж энергетического угля происходила на фоне улучшения экономической ситуации, связанного с выходом из кризиса энергоемких отраслей. Этот результат был достигнут на основе применения прогрессивных пространственно планировочных решений, которые позволяют подготовить больше запасов при меньших объемах проходки. Основные финансовые показатели за 2009–2010 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Основные показатели 2010–2011 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.
Выручка, млн. руб.	131200	167013
Чистая прибыль  за год, млн. руб.	9385	23971
Объем реализации, млн. т.	90,4	88,9
Объем добычи, млн. т.	89,1	92,2

Из таблицы 3 видно, что большинство ключевых операционных показателей СУЭК продемонстрировали позитивную динамику в 2011 году по сравнению с 2010 г.

ОАО «СУЭК» получило сертификат AFNOR соответствия действующей системы менеджмента  качества требованиям международного стандарта ISO 9001:2011. Международные продажи достигли рекордного уровня в 33,7 млн. тонн. Рекордный объем инвестиций – 18,6 млрд. рублей. Электроэнергетические активы выделены из СУЭК под управление Сибирской генерирующей компании.

Вопросы корпоративной социальной ответственности устойчивого развития, согласования интересов и заинтересованных сторон постоянно находятся в поле зрения органов управления Компании. На рисунке 1 изображена структура корпоративного управления ОАО «СУЭК».

 

 

 

Рисунок 1– Структура корпоративного управления  ОАО «СУЭК»

Совет директоров определяет стратегический вектор развития ОАО «СУЭК» и наблюдает за тем, чтобы деятельность менеджмента отвечала долгосрочным целям Компании и акционеров.

В 2009–2010 гг. Совет директоров ОАО  «СУЭК» состоял из девяти человек. Все члены Совета директоров являлись неисполнительными 4 директорами, в том числе четыре из них являлись независимыми 5 директорами. Требования к членам Совета директоров, процедура оценки их компетентности и результатов деятельности, а также механизмы, направленные на предотвращение конфликта интересов директоров, зафиксированы в Кодексе корпоративного поведения, Положении о комитете по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ОАО «СУЭК».

В отчетном периоде Совет и менеджмент сосредоточили свои усилия на преодолении негативного влияния экономического и финансового кризиса на бизнес Компании. Реализация антикризисной программы позволила минимизировать последствия кризиса для персонала и других заинтересованных сторон. Приоритетной темой в 2009–2010 гг. являлось повышение эффективности мероприятий в сфере промышленной безопасности, формирование культуры производственной безопасности на предприятиях СУЭК.

Руководство текущей деятельностью Компании осуществляют единоличный исполнительный орган — Генеральный директор и коллегиальный исполнительный орган — Правление Компании. Основные задачи Правления — своевременное и эффективное исполнение решений общих собраний акционеров и Совета директоров, координация реализации принятой стратегии развития СУЭК. К компетенции Правления также отнесено руководство решением значимых вопросов текущей деятельности СУЭК.

Важную роль в системе управления занимает Служба внутреннего контроля и аудита. Независимость и объективность  деятельности Службы обеспечивается ее двойным подчинением — Комитету по аудиту Совета директоров и Генеральному директору СУЭК. Служба внутреннего контроля и аудита ведет регулярный мониторинг уровня рисков Компании, исполнения ее подразделениями и сотрудниками требований законодательства, внутренних нормативов, решений органов управления Компании, участвует в совершенствовании системы корпоративного управления.

Служба оценивает эффективность  и надежность системы внутреннего  контроля в отношении не только процессов  формирования финансовой и управленческой отчетности, но и функциональных процессов  — добычи и переработки угля, транспортировки, экологии и промышленной безопасности, информационных систем и информационной безопасности, системы  менеджмента качества, корпоративных  и социальных отношений, инвестиций, капитальных вложений, сбыта, промышленной безопасности и сохранности активов.

По результатам проверок намечаются области для улучшений. Служба осуществляет контроль мер, принимаемых менеджментом по результатам проверок. Планы работы Службы коррелируются с вопросами, которые находятся в центре внимания органов управления Компании. Служба внутреннего контроля и аудита вовлечена в процесс подготовки корпоративной социальной отчетности, а также оценивает комплекс показателей, используемых Компанией для оценки своей деятельности в сфере устойчивого развития.

Система корпоративного управления СУЭК основывается на нормах законодательства, требованиях регулирующих органов, стандартах корпоративного управления, принятых в обществе. Система корпоративного управления ОАО «СУЭК» базируется на следующих принципах:

• равное отношение к акционерам компании, соблюдение и защита их прав;
• обеспечение информационной и финансовой прозрачности компании;
• обеспечение эффективной системы внутреннего контроля и аудита;
• соблюдение этических норм делового поведения;
• эффективное взаимодействие с сотрудниками компании в решении социальных вопросов и обеспечении необходимых условий труда.