Формирование организационной культуры в организации

 

 

Из анализа таблицы 2.1. мы видим рост товарооборота: 2011 г. товарооборот ООО Сивил составил 829890 рублей, 2012 г. – 896805 рублей, а 2013 г. – 989759 рублей, где по сравнении с 2012 годом увеличился на 92954 рубля.

Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Она позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, направляться, организовываться, контролироваться.

Общая структура предприятия представлена на рисунке 1.

Структура управления с линейными и функциональными связями:

 

 

Рис.1     Организационная структура управления ООО «Сивил – Красноярск»[11; 25]

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Потребность в персонале ООО «Сивил» определяет менеджер по персоналу, который рассчитывает необходимое и экономически эффективное создание рабочего места.

Менеджер по персоналу планирует следующие изменения:

1) потребность в замещении  персонала по годам в связи  с их не соответствием требований  организации, с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность  и т. д.;

2) потребность в снижении  численности персонала вследствие  сокращения объемов продаж, простоев  неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении  численности персонала в связи  с расширением магазина, с развитием  предпринимательской деятельности  и т. д.

Таблица 2.2. – Разделение персонала ООО «Сивил-Красноярск» по половому признаку в 2011-2013 гг.

	2011	2012	2013	Относительное отклонение,  %
				2012-2011	2013-2012
Мужчины	11	10	11	-1	1
Женщины	4	5	4	1	-1
Итого	15	15	15	-	-

Количество мужчин организации 2 раза больше чем женщины (табл. 2.2.) и в ООО Сивил преобладают сотрудники от 30 – 50 лет 66,6%.

Таблица 2.3. Движение рабочей силы на предприятии 2012-2013гг.

Показатель	2012	2013	Отклонение 2013г. от 2012 г. (+,-)
Среднесписочная численность работников, чел.	15	15	0
Количество принятого на работу персонала, чел.	4	2	-2
Количество уволенных работников, чел.	1	-	-1
Количество работников, уволившихся по собственному желанию и в связи с сокращением численности, чел.	-	-	-
Количество работников, уволенных в связи с окончанием срочного трудового договора, чел.	1	0	-1
Количество уволенных в связи с выходом на пенсию, чел.	-	-	-
Количество уволенных по сокращению штатов, чел.	-	-	-
Уволенные по соглашению сторон, чел.	2	2	0
Коэффициент текучести кадров, %	26,6	13,3	-13,3

Анализ данных таблицы 2.3. показал, что 2013 году коэффициент текучести кадров 26,6% уменьшился на 13,3 % по сравнении с 2012 годом.

В ООО Сивил все работы ведутся по плану, планированием занимаются непосредственный руководитель структурного подразделения. Планы разрабатываются на квартал, полугодие и год.

Мероприятие планируется в соответствии с задачами, функциями отдела продаж, которые закреплены в положениях. А согласно должностным инструкциям, на сотрудников организации определяется объем работы, конкретные сроки исполнения и требования к качеству работ.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и документировать оценку.

 Организационная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет.

Организационная культура включает компоненты, ни один из которых компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре:

• мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;
• культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология;
• характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении.

 Положительной стороной организационной культуры является четко сформулированная миссия организации. Миссия ООО «Сивил» прописана на фирменных бланках организации, помещенных в рамочку и размещенных на видном месте всех рабочих кабинетов. Также знакомство с миссией организации происходит при приеме на работу. В первый рабочий день новому сотруднику дают ознакомиться не только с должностными инструкциями, но и рассказывают ему о миссии организации. Таким образом, представление о миссии организации имеют все, будь то управленческий, основной или вспомогательный персонал. Нет ни одного человека, который не имел бы четкого представления об этом элементе.

Еще одним, очень наглядным элементом организационной культуры, являются легенды. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации. В ООО «Сивил» ходит немало различного рода легенд, среди которых главное место занимает руководитель организации. Именно его действия в большей части определяет содержание остальных легенд: о причинах увольнения, о возможности карьерного роста и т.д.

К слабым сторонам организационной культуры ООО «Сивил» можно отнести следующие моменты:

1. Тесно связанным с  миссией организации является  такой элемент, как цели организации. Успехи предприятия возникают  в результате взаимодействия  всех сотрудников, преследующих  общие предпринимательские цели. Эти цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником  и отражать основной характер  предприятия.

Для этого был рассмотрен и проанализирован ряд документов, и, получен следующий результат. В Уставе ООО «Сивил» нет четкого и ясного описания цели.

2. Отсутствие корпоративного  кодекса. Хотя должностные инструкции  и висят на видном месте  в организации, правила, закрепленные  в этих документах, не отражают  реальные и выполнимые нормы  и требования, предъявляемые к  работникам организации. И не  смотря на то, что ознакомление  с указанными закрепленными правилами  проводится при поступлении нового  сотрудника на работу, это не  помогает ему легко адаптироваться.

3. Не менее важным элементом  организационной культуры являются  организационные ценности. На основе  ценностей вырабатываются нормы  и формы поведения людей в  организации. Стремление к общим  ценностям способно объединять  людей в группы, создавая мощную  силу в достижении поставленных  целей.

Аннализ сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «Сивил» показал, что в организации присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Обоснование  необходимости развития организационной  культуры в организации.

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «Сивил» можно сделать выводы, что есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия.

Также в ходе исследования были выявлены проблемы, решение которых необходимо для изменения существующей организационной культуры в желаемую, то есть ориентированную на «человека». Устранение этих проблем будет целесообразно через совершенствование развития организационной культуры ООО «Сивил».

Для совершенствования развития организационной культуры ООО «Сивил» предлагает разработать проект кодекса организационной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.

Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их, объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.

Внедряемый Кодекс организационной культуры будет выполнять три основные функции:

1. Интеграция компании. Это  означает повышение согласованности  и взаимопонимания в целях  и действиях сотрудников, укрепление  горизонтальных, вертикальных и  диагональных связей в организации, введение большей определенности  в организационную среду. Соединяя  различные компоненты организации, Кодекс будет снижать неизбежные противоречия:

- между системным и  субъектным уровнями компании;

- бюрократической и общинной  компонентами организации;

- разными группами интересов  организации, руководителями и подчиненными, подразделениями, профессиональными  и иными категориями персонала;

- целями бизнеса и целями  сотрудников.

2. Формирование ожидаемых  норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое  поведение (привычки, традиции). Кодекс  декларирует требуемые правила. Нормы же, как было уже отмечено, зачастую бессознательно регулируют  деятельность работника, входя в  его личную культуру. У правил  есть субъект создания (как правило, это руководители предприятия). У  норм субъекта нет, они стихийно  производятся средой. Когда правила  осваиваются настолько, что переходят  в нормы, они убираются из кодекса  как уже ненужные там, поскольку  соблюдаются в силу привычки.

3. Облегчение и ускорение  адаптации новичков, помочь новым  сотрудникам понять и принять  культуру организации, освоиться  в ней. Уже на стадии подбора  они будут знакомиться с правилами, составляющими Кодекс организационной  культуры, и могут оценить предъявляемые  им ожидания, увидеть соответствие  правил, существующих на предприятии, своей личной культуре или  возможные проблемы. Соответственно  и служба по работе с персоналом  получит конкретные ориентиры  для социализации новых сотрудников.

Уникальность и новизна проекта, предлагаемого, заключается в предложениях по совершенствованию развития организационной культуры. Например, предлагается совершенствовать развитие организационной культуры путем внедрения Кодекса, который выступает «моральным контрактом» между предприятием и сотрудниками. Внедряемый кодекс был разработан на основе существующих в организационной культуре данного предприятия ценностей и практики повседневной деятельности персонала.