Формирование организационной культуры в ООО «Арго-Джус»

Суть модели состоит  в том, что для своего выживания  и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Структуру культуры в  организации можно отразить в  виде «двуглавой» пирамиды, которая  включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также  материальную и духовную культуру  (рисунок 1). [18]

Рисунок 1 - Структура организационной культуры

Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность, применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно взятой компании. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной. [18]

Обычно выделяют два  уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить  на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень – это выраженные в  словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной.

Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и  есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

На формирование корпоративной  культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом могут определить культуру организации. Приведем рисунок 2 для характеристики типа культуры в зависимости от отношения власти в организации.

1. отношения  автократии

 

корпоративный тип культуры

2. отношения  «доктор-пациент» консультативный тип  культуры
3. отношения  автономии   «партизанский тип культуры»	4. отношения  демократии   предпринимательский тип культуры

Высокая

 

Степень

привлечения

работников к 

выбору средств

достижения 

поставленных

целей

                                                       

                                                        

Степень привлечения

Низкая                         работников к установлению                                Высокая

                         целей в группе/ организации     

Рисунок 2 - Типы культур как отношения власти в группе, организации

 

Типовые примеры организаций, классифицированных выше:

1. Традиционное управление корпорацией с централизованной структурой;

2. Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения);

3. Кооперативы, творческие союзы, клубы;

4. Группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды» [9].

Функции корпоративной  культуры в соответствии с вышерассмотренной  структурой подразделяются на внутренние и внешние. Организационная культура выполняет различные функции, которые ее характеризуют наиболее полно. Все функции условно можно подразделить на две группы:

• определяемые внутренним состоянием формального механизма организации;
• определяемые необходимостью адаптации организации к своей внешней среде.

В целом основная функция организационной культуры - создать ощущение идентичности всех членов организации [6].

Таким образом, каждое предприятие  имеет свою организационную культуру. Сущность корпоративной культуры в принципах, нормах, ценностях сформированных в систему система отношений, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них цель.

1.2 Формирование организационной  культуры

Формирование корпоративной  культуры - длительный и сложный  процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1. определение миссии  организации, базовых ценностей; 

2. формулирование стандартов  поведения членов организации; 

3. формирование традиций  организации; 

4. разработка символики [16].

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Формирование культуры организации связано с внешним  для организации окружением:

• Деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• Образцы национальной культуры.

Принятие компанией  определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребностей и т.п. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последние являются предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Эти процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Культура влияет на организационную жизнь, при этом выделяют два пути влияния:

• Культура и поведение взаимно влияют друг на друга;
• Культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Организационная культура не может быть сконструирована и  внедрена. Она не  может быть даже  заимствована. Заимствованы, могут  быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной.

Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. – все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не  удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, -  это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией  менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, прививается, а формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

1. Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
2. Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
3. Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
4. Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
5. Целенаправленная работа с персоналом, включающая:

• Подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры и данного предприятия;

• Профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
• Непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации  и требованиям организационной культуры;
• Воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление  имеет особенное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Следующим важным дополнением  к определению корпоративной  культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной  культуры окажутся  эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;

- создание общественной  поддержки изменений – вовлечь  авторитетных и конструктивных сотрудников;

- построение системы  контроля и учета результатов  –  поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

- предоставление информации  – организовать регулярную обратную  связь о ходе изменений, информировать об успехах;

- реализация не только вещественных, но и символических изменений  – формировать новую ментальность;

- фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной  культуры выступают:

1. система личных ценностей и  индивидуально-своеобразных способов  их реализации;

2. способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3. представление об оптимальной  и допустимой модели поведения  сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей [6].

Механизм формирования корпоративной  культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Так, Ф.Харрис и Р.Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявления; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур.