Формирование методики оценки сотрудников предприятия

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени  относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении  успешного отраслевого или функционального  опыта, использовании прецедентного  опыта в принятии решений. В большинстве  случаев оценка – это сравнение  полученных в ходе исследования характеристик  с характеристиками «эталонного  образца».

Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно, для  того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные  комиссией, а руководители по результатам  оценки могли лучше управлять  сотрудниками и эффективнее их использовать.

Методы оценки эффективности  управления персоналом делят на две группы: количественные, качественные (или описательные).

2.3 Количественные методы оценки: Экспертные оценки.

Количественные методы носят  формализованный и массовый характер. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых функций заданных заранее, и их количественном измерении. Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику (кандидату)  на ту или иную желаемую должность предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного документа – анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно для признака, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации деловых и личностных характеристик работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники –  класс психодиагностических методик, предназначенных для определения  степени выраженности у индивида определенных психологических особенностей. По форме они представляют собой  списки вопросов, при этом ответы испытуемого  представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют  особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную  и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики.

Еще одним важным методом  оценки персонала являются тесты  способностей. Они представляют собой  специально подобранный стандартизованный  набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность  тестов интеллекта может рассматриваться  как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Например, для выявления деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают такие критерии как например :

ü способность организовывать и планировать труд;

ü профессиональная компетентность;

ü сознание ответственности за выполняемую работу;

ü контактность и коммуникабельность;

ü способность к нововведениям;

ü трудолюбие и работоспособность

По каждому из этих критериев  на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо – 1)

Образование, стаж работы и  возраст работника должны обязательно  учитываться при оценке деловых  качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик  при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится  во взаимосвязи со стажем работы. Верхний  предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50. На этапе  определения общей оценки кандидата  на должность величина коэффициента профессиональной перспективности  суммируется с общей оценкой  по деловым и организаторским  качествам. Совершенно очевидно, что  предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и  с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется  осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих  организаторов, сочетающих интерес  к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого  при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение  к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в  таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций  накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из достаточно эффективных методов  заключается в использовании  квалификации, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей области  работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности  выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается  через специальное анкетирование  или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит  в их тщательной предварительной  оценке, а также в методически  грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного  состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных  специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного  руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к  формированию группы экспертов состоит  в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при  подборе состава экспертов состоит  в завышении доли какой-либо подгруппы  экспертов, заведомо близкой в своем  мнении. Эта опасность заключается  не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке  экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение  в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии. Используются группы экспертов двумя  способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается  в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении  суммарной оценки от всей группы в  целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с  последовательным ознакомлением каждого  эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе  соблюдать, возможно, но при "бумажной технологии" уже появляются сложности.

Результат работы экспертов  отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным  вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков  будущего решения. Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов  с методикой оценки с помощью  научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в  состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Детальный количественный анализ оценок экспертов по качествам может  помочь определить для каждого работника  конкретные направления совершенствования  его деятельности.

2.4 Качественные методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем подробного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью.  Участвуют  две стороны:  интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы, и респондент который на них отвечает  (оцениваемому сотруднику). Респондент  в процессе опроса не ведет активный диалог, не высказывает своего мнения  и личного отношения к задаваемым вопросам и ответам.  Цель интервью с точки зрения интервьюера – получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

Существуют  следующие  виды интервью: 

 1. биографическое интервью (сосредоточенно на прошлом трудовой деятельности сотрудника. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем.)

 2. поведенческое интервью (содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы.)

3. ситуационное интервью (основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.)

4. проективное интервью (основано на особом построении вопросов таким образом, что  они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.)

Одним из основных качественных методов оценки персонала также  является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными  свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это  относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы  информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста  по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация  содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут  исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы  об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование методологии  оценки персонала организации –  это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  персонала (способностей, мотиваций  и свойств) требованиям должности  или рабочего места.

Оценка эффективности  основана на учете специфики труда  служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие – это работники, труд которых представляет собой  ту или иную разновидность умственного  труда. Содержание труда служащих существенно  отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному  измерению. Причем результаты труда  управленческого персонала часто  становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода  времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают  своих сотрудников с целью  повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального  развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается  на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку  предоставляют возможность принимать  обоснованные решения в отношении  вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав в единое группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить “трудный коллектив”, как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.