Формирование методики оценки сотрудников предприятия

Вместе с тем набор  методов нетрадиционной оценки намного  шире. Круг его инструментов определяется в первую очередь конкретными  обстоятельствами, послужившими основанием к оценке работника. Естественно, что  выбор определенного метода или  их совокупности осуществляет руководитель компании. Однако последнему целесообразно  согласовывать свое решение с  менеджером по кадровой работе (по работе с персоналом), сотрудником собственной  безопасности, управляющим лицом  структурного подразделения, в состав которого входит (принимается) проверяемый.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих  реалиям сегодняшнего дня.  
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов: 
1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.  
  2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов  работы всей организации          

  3. во внимание также принимается способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В сложившейся структуре  комплектации персонала предпочтение отдается анализу деловых, профессиональных, психологических и иных качеств  и характеристик работников, полученных на основе данных всевозможных тестирований, интервьюирования, анкетирования, собеседования  и т. п.

 

1.4 Оценка  персонала в строительстве.

 

 В современных реалиях  аттестация персонала является  эффективным механизмом,  регулирующим  уровень квалификации специалистов  и руководящих работников  строительных  организаций. Профессиональная квалификационная  аттестация включает в себя комплекс программно-алгоритмических, технических,  организационных, научно-методических мер, направленных на установление соответствия уровня знаний и компетенции специалистов, а также работников руководящего звена занимаемой должности.          На сегодня проведение аттестации работников компаний, проектировщиков и строителей согласно Федеральному закону ФЗ № 240 «О внесении изменений в градостроительный кодекс РФ и отдельные законодательные акты РФ входит в число требований, являющихся минимально необходимыми для получения свидетельства о допуске к работам по организации строительства и подготовке проектной документации (Гр. Кодекс РФ ст.55.5, ч.8.1/ч.8.2). При этом согласно действующему законодательству лица, имеющие ученые степени и звания, от прохождения аттестации не освобождаются.

Профессиональная аттестация персонала необходима для защиты интересов потребителя, а также  в качестве дополнительной гарантии безопасности проведения строительных работ в отношении окружающей среды, имущества и здоровья третьих  лиц. Кроме того, квалификационная аттестация позволяет обеспечить конкурентоспособность  и устойчивое развитие НТП в условиях рыночной экономики, благодаря высокому профессиональному уровню сотрудников компаний, входящих в его состав.

 Периодическая аттестация персонала проводится с целью:

1. повысить уровень ответственности за деловую квалификацию и выполняемую работу, эффективность, безопасность, качество труда, а также необходимых профессиональных знаний;

2.  проверить навыки и знания лиц, ответственных за организационно-техническое обеспечение производства земляных и строительных работ;

3.     проверить навыки и знания лиц, профессиональная деятельность которых связана с выполнением проектных работ, необходимых для строительства сооружений и зданий;

4.  определить возможность допуска аттестуемого лица к производству строительных работ, относящихся к категории опасных;

5.  установить соответствие уровня профессиональных навыков и знаний сотрудника квалификационным требованиям, установленным в отношении лица, занимающего должность инженерно-технического специалиста, мастера либо прораба.

Цель и сроки проведения аттестации персонала строительных организаций.

Согласно законодательно установленному порядку специалисты  и руководящие работники строительных организаций пройдя аттестацию, получают квалификационный аттестат, признающийся действительным в течении последующих трёх лет. Также все сотрудники строительных компаний, имеющих свидетельство о допуске на выполнение заявленного вида работ либо претендующих на его получение, обязаны не реже, чем один раз в пять лет, пройти повышение квалификации с последующей аттестацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ  ПЕРСОНАЛА

 

2.1 Основные методы оценки сотрудников, сущность методов

 

Рассмотрим  методы, которые  можно использовать при оценке персонала. Выделяют следующие виды методов:

Метод стандартных оценок означает то, что руководитель в письменной форме характеризует каждый аспект работы сотрудника. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

Метод анкет и сравнительных  анкет основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как производительность, качество работы, личные свойства, характер взаимоотношений в коллективе, умение совестно работать ради достижения общих результатов, надежность, инициативность, уровень квалификации и знаний и т.д.

Метод вынужденного выбор заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

Описательный метод предполагает последовательную характеристику достоинств и недостатков работника.

Метод решающей ситуации основывается на описаниях «правильного» и

«неправильного» поведения работников в определенных ситуациях

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления, которого с требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом вклада в достижении целей организации.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе перекрестного допроса».

360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем взаимодействует в процессе работы.

Метод оценочного интервью имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проявляются: интеллект, мотивация, темперамент и опыт.

В рамках структурированного интервью всем претендентам задаются

одни и те же, связанные  с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее  разработанных и вытекающих из содержания работы критериев

Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются

описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях.

Метод моделирования ситуации заключается в создании искусственных, но близких к реальности условий работы и управленческих ситуаций.  Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приходится

участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку  зрения в группе из 9—15 человек. Дискуссия  записывается на пленку, и потом  ей дают оценку специалисты.

Метод интервьюирования состоит в том, что испытуемому предстоит провести собеседование с кандидатами на работу. Направленна на проверку сотрудника правильно оценивать и подбирать работников.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых

работников наносятся  на карточки, которые затем попарно  сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых  работников. Полученные индексы можно  сравнивать со средним рейтингом.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным

лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона — четкость, отрицательная — невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей. Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3.

 

 

 

2.2 Классификация методов оценки качества работающего персонала на предприятии.

 

Методы оценка качества работы персонала играют важную роль в формировании методики оценки сотрудников. Под оценкой  качества персонала организации  принято понимать целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности занимаемой тем или иным сотрудником. Правильная оценка качеств человека возможна в  том случаи, когда данные требования четко сформулированы  и понимаются сотрудником, обязанный их выполнять. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифи-цированными экспертами.

Процедуру оценки  классифицируют по следующим направлениям:

1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается (деятельность, достижение цели, личные качества количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации)

2. По источникам, на данных которых базируется оценка (результаты интервью, итоги участия в дискуссиях, данные тестирования, отчеты о выполнении производственных заданий)

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

6. По степени охвата контингента (глобальную оценку — в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку)

7. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Основными принципами эффективной  оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность критериев, достоверность методов.

Методы оценки должны соответствовать  структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5—6),  сочетать письменные и устные задания. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Система оценки эффективности  работы сотрудников предприятии  основана на информации  о каждом отдельном человеке, выполняющий умственную или физическую работу. Это информация показателей: производительности, квалификационные, профессиональные, половозрастные характеристики, продвижение по службе, новаторская активность, а также медицинские и психологические параметры.

Проведение оценки эффективности  управления персоналом на предприятии  позволит:

а)    улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

б) определить реакцию со стороны менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

в)  помочь управлению персоналом вносить свой вклад в достижение целей предприятия.