Формирование корпоративной культуры предприятия

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство Корпорации, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования компании система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.

Определение системы ценностей проходит посредством анкетирования, интервью и дискуссий. Интересно, что развитие Корпорации ведет и к трансформации ценностей. Уменьшается значение таких общепризнанных прежде ценностей, как, например, исполнительность, дисциплина, иерархия, власть, централизация, карьера. На смену им постепенно приходят такие как партнерство, лояльность, творчество, коллектив, способность идти на компромисс, децентрализация. В результате в Корпоративном Кодексе определены следующие главные ценности: ориентированность на клиента; высокое качество продуктов и услуг; забота о персонале; сотрудничество и доверие; укрепление конкурентоспособности, рентабельности и платежеспособности. На достижение стратегических целей - профессиональный менеджмент, поддержка творчества и обоснованного риска, корпоративная открытость и прозрачность - также существенное влияние оказывают культурные факторы. Формирование общих ключевых ценностей имеет также целью создать в окружающей деловой среде и во всех бизнес-единицах единый имидж Корпорации.

Но можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры»? По нашему мнению, можно, но с определенными оговорками.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им - легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся, на наш взгляд, в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях).

Для этого по основным профессиональным группам (финансовый директор, бухгалтер, аналитик, специалист по ЭВМ, маркетолог, менеджер по направлениям и др.) на основании объективных результатов были выявлены и протестированы лучшие сотрудники с целью определения профессионально важных качеств (ключевых компетенций). В результате были сформированы основные и дополнительные параметры, влияющие на эффективность сотрудника и степень их проявления ("идеальный портрет" профессионала): клиентоориентированность (важность потребителя), мотивация достижения, работа в команде, обучаемость, инициативность, предусмотрительность, целеустремленность, требовательность, быстрота принятия решения, стрессоустойчивость, социально-психологическая компетентность, уважение интересов акционеров, значимость моральных норм и др. Степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника коррелирует как с основными ценностями Корпорации, так и с особенностями корпоративной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом "идеальный профиль" специалиста накладываются результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбирается либо приверженец наших ключевых ценностей, либо носитель недостающих ценностей. Кроме тестирования учитываются результаты интервью, рекомендаций и обязательного испытательного срока. В настоящее время ведется работа по созданию корпоративных компетенций АФК, которые будут включать в себя, помимо личных возможностей и способностей работников, также особенности корпоративной культуры Корпорации. Подобной процедуре подвергаются и кандидаты в резерв на занятие номенклатурных должностей.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.

Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности Корпорации, главным средством гармонизации интересов работников.

2. Характеристика деятельности предприятия ЗАО «ТЕХСЕРВИС»

2.1. Производственная деятельность и структура управления предприятием

Предприятие «АВАНГАРД» зарегистрировано в организационно-правовой форме как закрытое акционерное общество.

Основные направления деятельности предприятия:

• холодная обработка металлов без нагрева, в том числе такие специальные методы обработки давлением как штамповка взрывом, ротационная ковка, электрогидроформовка, раскатка, сферодвижная штамповка;
• все виды сварки материалов (аргонно-дуговая, плазменная, контактная, электронно- лучевая, лазерная);
• создание гибких автоматизированных производственных систем механической обработки деталей.

Предприятие является разрабатывает многоцелевые станки фрезерно-сверлильно-расточной группы и системы числового программного управления металлорежущими станками. Свои разработки предприятие, как правило, завершает изготовлением в "металле". Предприятие располагает инженерной и производственно - экспериментальной базой. В процессе производственной деятельности институт постоянно поддерживает научно - технические связи с научно-исследовательскими институтами, конструкторскими бюро, заводами страны.

В современных экономических условиях ЗАО «ТЕХСЕРВИС» уверенно работает на рынке и ставит задачи расширения и углубления разработок для нужд промышленных предприятий России, приумножения научно-производственного потенциала предприятия.

ЗАО «ТЕХСЕРВИС» действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Устава предприятия, действующего законодательства Российской Федерации.

Общество создано для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг.

ЗАО «ТЕХСЕРВИС» является юридическим лицом и:

• имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе;
• может осуществлять имущественные и личные неимущественные права;
• может быть истцом и ответчиком в суде;
• несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом;
• может заниматься лицензируемыми видами деятельности при наличии лицензии;
• вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами;
• имеет круглую печать;
• имеет штампы, бланки, эмблему, зарегистрированный товарный знак.

За годы работы в ЗАО «ТЕХСЕРВИС» сформированы высококвалифицированный коллектив конструкторов и технологов, лабораторно-экспериментальная база, создано мощное механосборочное производство, включающее практически все технологические переделы.

Ликвидировать технологическое отставание российских машиностроительных предприятий возможно лишь на основе комплексного, инжинирингового подхода к решению задачи. Это разработка и внедрение передовых технологических процессов, пересмотр всей технологии производства с соответствующим переоснащением станочного (технологического парка) путем поставки современных многофункциональных комплексов, обрабатывающих центров, и других видов современного станочного оборудования, оснастки и инструмента. Применяя подобный подход, ЗАО «ТЕХСЕРВИС» идет по пути создания инжинирингового центра, способного комплексно решать любые производственные и технологические задачи - по разработке и отработке «под ключ» новых технологий, разработке и производству любого нового нестандартного металлообрабатывающего, транспортного, сварочного и другого оборудования, а также глубокой модернизации старого оборудования под требования новых технологий.

Для механообрабатыващих производств ЗАО «ТЕХСЕРВИС» выполняет следующие виды работ:

• технико-экономический анализ существующего производства;
• совершенствование технологического процесса производства;
• реализация проектов организации новых производств.

Система управления обеспечивает необходимое воздействие на управляемый объект. Управленческая деятельность обычно разделяется между должностными лицами или специализированными подразделениями организации.

Применительно к ЗАО «ТЕХСЕРВИС» структуру управления можно представить в виде схемы (см. рис. 2.1.). Каждый элемент представленной системы имеет свои функции и задачи, реализация которых позволяет решать цели и задачи деятельности всего предприятия.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления:

• с линейной организацией управления;
• с линейным и функциональным управлением;
• с матричной системой управления;
• с использованием комитетов (комиссий).

Рис.2.1. Структура управления ЗАО «ТЕХСЕРВИС»

В ЗАО «ТЕХСЕРВИС» используется линейно-функциональная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Среди недостатков такого типа построения -- разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.