Формирование эффективной сисемы управления персоналом

Нормы выработки и нормы обслуживания устанавливаются и пересматриваются администрацией предприятия по согласованию с комитетом профсоюза. Для многих работ соответствующими органами разработаны  типовые (примерные) нормы или даже единые отраслевые, а по сквозным профессиям – межотраслевые нормы.

В основе организации оплаты труда  рабочих лежит тарифная система. Она включает в себя тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и тарифные ставки для рабочих.

Для правильной организации оплаты труда  при любой её форме и системе  необходимо учитывать уровень квалификации рабочего, степень сложности, точности, ответственности той работы, которую  он выполняет. Средством учета этих качественных сторон труда выступают  тарифно-квалификационные справочники. Они содержат производственные характеристики всех работ и перечень того, что  рабочий должен уметь и знать  для их выполнения. Каждая работа, в  зависимости от её сложности, относится  к тому или иному тарифному  разряду. Наиболее простые работы, требующие  от их исполнителя минимальной подготовки, тарифицируются первым разрядом, а  более  сложные – соответственно более высоким. В настоящее время  преобладает деление на 6  разрядов.

Определенный  разряд, в зависимости от своей  квалификации, имеет каждый рабочий. Как правило, разряд рабочего и разряд выполняемой им работы должны совпадать. Отнесение различных работ к  определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов рабочим  производится администрацией предприятия  по согласованию с комитетом профсоюза  в соответствии с действующими тарифно-квалификационными  справочниками.

Цель  применения бестарифной системы  заключается в установлении жесткой  зависимости фонда заработной платы (далее ФЗП) от конечного результата работы предприятия.

Конечным  результатом работы предприятия  является фактическое поступление  выручки от реализации продукции  за отчетный период (месяц).

Заработная  плата руководителей, специалистов и других служащих (далее служащих)  зависит от результатов работы предприятия.

Фонд  заработной платы служащих рассчитывается от фактических поступлений на расчетный  счет предприятия суммы реализованной  продукции в размере определенного  процента, устанавливаемого решением генерального директора.

Фонд  заработной платы состоит из двух частей: условно-премиальной и переменной. Цель распределения ФЗП на две  части основывается, с одной стороны, на принципе гарантированности заработной платы в соответствии с достигнутым  уровнем квалификации, а с другой стороны – на принципе стимулирования и ответственности служащих за выполнение поставленных перед ними задач.

Величина  условно-постоянной и переменной части  фонда рассчитывается от суммарной  величины ФЗП служащих в размере  определенного процента (в пределах от 50 до 80% - для условно-постоянной части; в пределах от 20 до 50% - для переменной части ФЗП).

Величина  условно-постоянной части ФЗП распределяется между служащими предприятия  в соответствии с установленными работникам коэффициентами. Сумма базовой  оплаты труда работнику (без надбавок и доплат) рассчитывается как произведение установленного  работнику коэффициента оплаты труда (в пределах "вилки" соотношений, утвержденной в штатном  расписании) на базовую расчетную  единицу заработной платы с учетом отработанного времени.

Величина  переменной части фонда заработной платы служащих предприятия составляет 20-50% от ФЗП служащих и распределяется по следующим статьям (фондам):

1. Премиальный фонд за текущие  результаты работы подразделений.  Формирование и распределение  фонда полностью зависит  от  степени выполнения показателей,  поставленных перед каждым подразделением. Данные показатели, характеризующие  текущую деятельность подразделений,  с одной стороны, стимулируют  персонал в повышении результативности  своих функциональных трудовых  обязанностей, с другой – повышают  ответственность за неудовлетворительную  работу.

2. Фонд доплат и надбавок. Формирование  фонда доплат и надбавок способствует  соблюдению предприятием Законодательства  РФ, трудового кодекса РФ, внешних  и внутренних нормативных документов.

3.  Фонд прочих выплат. Фонд вводится  с целью выплат денежных средств  работникам для оперативной работы  и материальной помощи.

4.  Фонд нераспределенных средств.  Назначение фонда – концентрация  сэкономленных средств.

Минимальный размер заработной платы на предприятии  не должен быть ниже месячной минимальной  оплаты труда (ММОТ), утверждаемой правительством РФ.

В 2009 году произошло увеличение роста фонда оплаты труда, который составил 124,1%, следовательно,  повысился уровень заработной платы работников.

Повышение заработной платы обусловлено следующими факторами:

- повышение  заработной платы за счет роста  объемов производства и продаж;

- повышение  заработной платы  за счет  роста  производительности продаж;

- гибкость  системы вознаграждения за результаты  труда. 

Динамика  средней заработной платы работников ОАО «Элеконд» представлена в таблице 2.5.

 

 

 

 

Таблица 2.5

Динамика средней заработной платы, тыс. руб.

Категории персонала	2008	2009
Руководители	18 230	23 735
Специалисты	9 400	12 238
Служащие	6 500	8 463
Рабочие	8 600	11 197

 

Как видно из таблицы 2.5, увеличение произошло по всем категориям персонала.

Этого увеличения заработной платы удалось  добиться путем осуществления рада мероприятий по пересмотру тарифных сеток, размера надбавок и премий:

- с 01.05.2009 – увеличен на 10% размер минимальной тарифной сетки;

- 01.07.2009 – увеличены тарифные коэффициенты 3-го и 4  разрядов оплаты труда тарифной сетки № 3;

- 01.09. 2009 – изменена система оплаты труда с целью обеспечения размера заработной платы не ниже прожиточного минимума по УР;

- с 01.11.2009 – увеличены на 10% тарифные ставки рабочих – сдельщиков, оплата  труда которых производится по тарифной сетке № 5; одновременна увеличена на 50% надбавка за напряженный труд рабочим – сдельщикам, оплата труда которых производится  по тарифной сетке № 4;

- с 01.12.2009 – увеличены на 10% фонды оплаты труда подразделений. Дополнительные  средства направлены на выплату персональных надбавок высококвалифицированным работникам.

Внедрение данных мероприятий наряду с ростом объемов производства позволило  повысить производительность труда  на 17, 7% по сравнению с 2008 годов, увеличить заработную плату работающего ОАО «Элеконд» на 30, 2%.

Таким образом,  изучив деятельность предприятия  ОАО «Элеконд» можно прийти к  следующему умозаключению. Организация  существует уже более 40 лет, за этот продолжительный отрезок времени  произошли  существенные преобразования,  связанные с переходом России на рыночные отношения, которые повлекли за собой крах многих крупных предприятий. Надо заметить, что в 90- е годы данное  предприятия испытывало не малые  трудности, однако сумело выжить в нелегких условиях рынка. Сегодня  предприятие  является одним из самых процветающих  в г. Сарапуле, оно успело завоевать  свое место на рынке,  благодаря  выпуску высококачественной продукции  и плодотворной работе всего коллектива предприятия.

 

3. Совершенствование системы управления персоналом на ОАО «Элеконд»

 

Изучив  систему управления персоналом на ОАО  «Элеконд» можно отметить, что  существует необходимость  совершенствования  системы управления персоналом.

Так в  ходе анализа удалось выявить  следующие приоритетные направления:  совершенствование процедуры адаптации  персонала;   совершенствование  организации расстановки персонала;  совершенствование мотивации и  стимулирования труда;  введение более  эффективных методов обучения;  организация  аттестации персонала;  организация  контроля за деятельностью  сотрудников;   организация  планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные  должности;  информированность сотрудников  организации.

Перечисленные направления необходимо изобразить графически в виде рисунка.

Рис. 3.1.  Направления по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Элеконд»

 

Каждое  из предложенных направлений  предполагает разработку определенного комплекса  мероприятий, которые необходимо рассмотреть  наиболее подробно.

1. Совершенствование  процедуры адаптации персонала.  Здесь можно отметить, что прежде  чем  закрепить за новым  работником определенного наставника, необходимо изучить  его   деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять  нужного человека. Это  благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

2. Совершенствование  организации расстановки персонала,  для этого можно предложить  использовать профильный метод. 

 Основу профильного метода  составляет каталог  характеристик  – требований, предъявляемых   к работнику в зависимости  от  выполняемой  им работы, а также с учетом   количественных  характеристик рабочих мест.  Данный метод предполагает оценку  уровня квалификации, деловых качеств,  работоспособности, методов и  стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической  совместимости. Определение этих  характеристик   позволит определить  насколько  работники соответствуют  занимаемым рабочим местам, а  рабочие места работникам. На  основании полученных результатов  необходимо осуществлять  соответствующую  расстановку персонала. 

3. Совершенствование мотивации  и стимулирования труда. Как  было выявлено  в предыдущем  параграфе дипломной работе, на  предприятии действует только  система материальных стимулов, наряду с этим нет места  моральным средствам  стимулирования, к которым можно отнести: создание  благоприятного - психологического  климата в коллективе, признание  и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график  работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

- празднование дней рождений  сотрудников коллектива;

- выезд на природу; 

- проведение спортивных мероприятий; 

- проведение конкурсов «Лучший  работник», «Лучшая бригада». 

4. Введение  более эффективных методов обучения, таких как тренинги.  Тренинг  – это такая форма  образования,  которая строиться  на следующих  принципах: обучаемый должен быть  заинтересован в учебе;  изученное  необходимо подкрепить  практикой;  материал должен быть осмыслен  учащимся; теорию  следует приблизить  к конкретной рабочей  обстановке.

Использование тренингов позволит:

- увеличить  качество и количество  выпускаемой  продукции; 

- уменьшить  потери от брака; 

-  сохранить  оборудование;

- снизить  число и потери  от инцидентов;

- снизить  текучесть, число прогулов, повысить  удовлетворенность  работой; 

- предотвратить  «устаревание» работников. 

5. Организация   аттестации персонала. На предприятии  необходимо проводить периодическую  аттестацию. Для рабочих один  раз в три года, для руководителей  и специалистов один раз в  пять лет. 

6. Организация   контроля за деятельностью сотрудников  здесь можно предложить  ужесточение   дисциплины с целью снизить  потери рабочего времени. 

7. Организовать  правильное планирование потребности  персонала и методику отбора  претендентов на вакантные должности. 

8.  Повысить  информированность сотрудников  организации. 

Для реализации данных мероприятий необходимо:

 Во -  первых, четко распределить функции и  должностные обязанности между  работниками отдела кадров,  отдела  труда и заработной платы,  для того, чтобы каждый из них  знал перечень  своей работы, и  несет персональную ответственность  за результаты своей деятельности.

Во –  вторых, принять методиста, который  будет  заниматься  разработкой  методик по управлению персоналом, а именно:

- методику обучения  персоналом;

- методику оценки  и аттестации персонала; 

- методику подбора  и расстановки персонала; 

- методику управления  трудовыми конфликтами и др. 

Для этого  потребуется обеспечить данного  человека рабочим местом и всеми  необходимыми для работы основными  средствами и вспомогательными материалами,  ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.