Формирование эффективной сисемы управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Творческий  коллектив по осуществлению проекта

(Матричные  ячейки группы)

Рисунок 1.4 – Схема матричной организационной  структуры управления персоналом

Матричная организационная структура управления персоналом создают условия для  того, чтобы работники чувствовали  больше удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме  позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми  образованиями, а их интенсивное  использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах  кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена  руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Выбор той  или иной организационной структуры  управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенные по значимости среди них является размер и степень разнообразие деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации  и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера  организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая  и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная  структура [14, с. 84].

Если  же число сотрудников увеличивается  до такого размера, что руководителю трудно справиться в одиночку, или  возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный  уровень в управлении персоналом и применяется линейная и функциональная структура. Дальнейший рост организации  может привести к возникновению  новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма  организации: чем она сложнее, тем  больше уровней и подразделений  имеет организационная структура  управления персоналом [29, с. 91].

На рисунке 1.5 [14, с. 85] приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.

Число структурных  единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит  от того, какая техника и технология используются в организации. Нет  сомнения, что организационная структура  управления персоналом должна быть построена  таким образом, чтобы успешно  проводить технико-технологическое  и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней  со стороны менеджеров (какой тип  структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введения нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированные на простые и традиционные организационные структуры управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.5 – Схема современной организационной  структуры системы управления персоналом организации

Динамизм  внутренней среды организации также  является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда  стабильна и в ней наблюдаются  незначительные изменения, то могут  применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и  требующие больших усилий для  их изменения. Если же внутренняя система  динамична, то организационная структура  управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В  частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации  и наличие больших прав у руководителей  структурных подразделений в  принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает  заметное влияние на выбор организационной  структуры. Однако необязательно менять структуру каждый раз, когда организация  переходит к реализации новой  стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько  существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как  распределяются цели и функции между  подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление  о степени доверия и демократизма в управлении организации.

Качество  функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки приходящейся на отдельного специалиста, то есть от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, это нагрузка должна составлять не более 100–120 человек на одного работника  кадровой службы. Наиболее близки к  такой нагрузке кадровые службы крупных  промышленных и торговых организаций [9, с. 86].

 

2. Анализ системы управления  персоналом на ОАО «Элеконд»

2.1. Краткая характеристика ОАО  «Элеконд»

Предприятие является юридическим лицом, имеет  печать со своим наименованием, фирменный  знак, расчетный и иные счета в  рублях и иностранной валюте в  учреждениях банков.

В современных  условиях хозяйствования основными  целями деятельности Общества являются:

- повышение  конкурентоспособности выпускаемой  продукции; 

- расширение  рынка сбыта товаров и услуг; 

- получение  прибыли и наиболее эффективное  ее использование.

Задачами  ОАО «Элеконд»  являются:

- увеличение  ассортимента выпускаемой продукции; 

- улучшение  качества продукции; 

- повышение  квалификации кадрового состава; 

- переход  от мелкосерийного производства  к массовому, что приводит к  уменьшению себестоимости продукции; 

- освоение  новых технологий и производств; 

- поиск  новых партнеров по производству  и сбыту продукции; 

- поиск  новых потребителей и поставщиков; 

- привлечение  инвестиций для освоения новой   перспективной  и высокотехнологической  продукции; 

- расширение  международных связей;

- поддержание  деловой репутации предприятия. 

Предпринимательская деятельность ОАО «Элеконд» регламентируется федеральным законом об акционерных  обществах, гражданским, трудовым, налоговым  кодексом, коллективным договором, который  разрабатывается и утверждается 1 раз в два года, а также  другими законами и законодательными актами, которые обязательны для  исполнения на предприятии.

ОАО «Элеконд»  имеет свою структуру управления, которая направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями.   Структура  управления приведена приложение 1.

Согласно  приведенной структуре управления высшим органом управления акционерным  обществом является общее собрание акционеров. Компетенция общего собрания определяется Федеральным законом  «Об акционерных обществах» и  Уставом. 

К компетенции  Общего собрания акционеров относятся  следующие вопросы:  внесение изменений  и дополнений в Устав;  реорганизация  и ликвидация Общества; определение  количественного состава Совета директоров; определение количества, номинальной стоимости акций;  увеличение уставного капитала общества и др.

В промежутке между общими собраниями акционеров  общее руководство  деятельностью общества осуществляет Совет директоров, за исключением  вопросов, отнесенных законодательством  и уставом к исключительной компетенции  общего собрания акционеров.

К компетенции  Совета директоров Общества  относятся  следующие вопросы:  определение  приоритетных направлений деятельности;  созыв изменений и дополнений в Устав, связанных с созданием  филиалов, открытием представительств и их ликвидацией;  утверждение  повестки дня  Общего собрания акционеров; определение цены имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных  ценных бумаг; использование резервного и иных фондов общества и др.

Совет директоров общества избирается годовым  общим собранием акционеров.

Управление  текущей деятельностью осуществляет генеральный директор. Он  является единоличным  исполнительным  органом  Общества, избирается Общим собранием  акционеров сроком на 5 лет.

Генеральный директор: осуществляет  оперативное  руководство  текущей  деятельностью; является основным исполнительным лицом  и осуществляет   общее руководство  и контроль за всеми операциями;  обеспечивает выполнение решений  Общего собрания  акционеров и Совета  директоров Общества; издает приказы, дает указания; утверждает штатное расписание и др.

В организационную структуру предприятия  входят 4 цеха основного производства, 6 цехов и участков вспомогательного производства, 30 отделов и состав менеджеров  ОАО "Элеконд". 

Руководство цехами и отделами осуществляют  руководители подразделений. За производственную и техническую работу  на заводе отвечает главный инженер, который:  определяет техническую политику и направления технического развития предприятия; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда; в соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия; организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; обеспечивает техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования; осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины; обеспечивает своевременную подготовку технической документации. 

 Управление  деятельностью, связанной  с  научно-исследовательскими о опытно  – конструкторскими  работами  возлагается на главного конструктора. Главный конструктор: руководит созданием новых и модернизацией конструкций изделий действующего производства, обеспечивая их высокий технический уровень; организует разработку проектов новых опытных и промышленных установок; проводит работу по повышению уровня унификации, стандартизации и сертификации разрабатываемых конструкций изделий; обеспечивает соответствие новых и модернизированных конструкций техническим заданиям, стандартам, требованиям рациональной организации и охраны труда, нормам техники безопасности; организует разработку перспективных и текущих планов внедрения и освоения новой техники; обеспечивает внедрение систем автоматизированного проектирования; осуществляет руководство исследовательскими и экспериментальными работами, проводимыми в подразделениях опытного производства; организует изготовление опытных образцов, их экспериментальную проверку, отработку установочных партий и выпуск первых промышленных серий; осуществляет авторский надзор за изготовлением изделий и их эксплуатацией; организует работу по повышению квалификации работников, осуществляющих конструкторскую подготовку производства; руководит работниками отдела, направляет и координирует деятельность подчиненных ему подразделений.

Что же касается директора  по персоналу, то можно выделить следующие  выполняемые им функции: возглавляет  работу по формированию кадровой политики; принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части  обеспечения его трудовыми ресурсами; проводит работу по формированию и  подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности; организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий; определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством; контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом; осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом; организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

За качество произведенной продукции отвечает директор по качеству, он: организует проведение работ по контролю качества выпускаемой  предприятием продукции; организует разработку мероприятий по повышению качества продукции; обеспечивает проверку поступающих на предприятие материальных ресурсов; руководит проведением мероприятий по повышению качества продукции, подготовкой ее к государственной аттестации и сертификации; обеспечивает контроль за испытаниями готовых изделий и оформлением документов, удостоверяющих качество продукции;  руководит работниками отдела.