Формирование и развитие менеджмента

Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, в  основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие их не обязательно  вызывает состояние удовлетворенности, т. е. они не играют мотивирующей роли. Их называют факторами "здоровья". Они могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. К этим факторам относятся: заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, распорядок и режим работы, контроль со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Следовательно, при наличии  у работников чувства неудовлетворенности  менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, которые ее вызывают, и делать все для ее устранения. В дальнейшем менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы  и пытаться добиваться высоких результатов  труда через достижение работниками  удовлетворенности.

Кроме указанных содержательных теорий мотивации существуют также  процессуальные теории. Они говорят  о том, как строится процесс мотивации  и как можно мотивировать людей  на достижение желаемых результатов. В  них анализируется то, как человек  распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения  в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий  выбранного им типа поведения.

Признание получили следующие  основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория равенства, модель мотивации Портера-Лоулера и концепция  партисипативного управления.

Согласно теории ожиданий наличие активной потребности не является единственным необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный  им тип поведения действительно  приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система  мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы - затратами труда и ее выходом - степенью удовлетворенности вознаграждением  за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсивность своего труда  на 20%, должен быть уверен в том, что  степень удовлетворения вознаграждением  от повышения интенсивности труда  повысится не менее чем на 20%. Задача менеджмента при этом сводится к  разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.

Основная идея теории равенства, основателем которой является Стейси Адаме, состоит в том, что в  процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной  оценкой, человек изменяет свое поведение.

Человек испытывает чувство  удовлетворенности, если соблюдается  равенство, поэтому стремится к  его поддержанию.

Если индивид считает, что вознагражден недостаточно или  излишне, у него возникает чувство  неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено), он теряет мотивацию.

Адаме выделяет шесть возможных  реакций человека на состояние неравенства:

- человек может решить для себя, что надо сократить затраты труда;

- индивид может предпринять попытку увеличить вознаграждение, требовать повешения заработной платы или другого;

- человек может провести переоценку своих возможностей, решить, что неверно думал о своих способностях. При этом понижается уровень уверенности, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отражает его возможности;

- индивид может попытаться повлиять на организацию и сравниваемых лиц с целью заставить их увеличить затраты труда либо добиться уменьшения их вознаграждения;

- человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо, с которым он сравнивается, находится в особых условиях;

- человек может перейти в другое подразделение или организацию.

Следовательно, руководству  следует обеспечить широкий доступ людей к информации о том, кто, за что и какое получает вознаграждение. Важно, чтобы существовала ясная  система оплаты труда.

Кроме того, люди ориентируются  на комплексную оценку труда. Оплата играет большую роль, но далеко не единственную.

Руководству необходимо учитывать, что восприятие равенства и справедливости носит субъективный характер, поэтому  следует проводить исследования, выясняя, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его  справедливым.

Модель мотивации Портера-Лоулера  основана на теориях ожиданий и равенства. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных  усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых  усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в  получение вознаграждения и удовлетворение им.

Концепция партисипативного управления основывается на следующем: если человек принимает участие  в различной внутриорганизационной  деятельности, то получает от этого  удовлетворение и работает с большей  отдачей, более качественно и производительно, так как:

- это дает работнику доступ к принятию решений по вопросам, связанным с его работой в организации, тем самым мотивирует его к лучшему выполнению работы;

- это приводит к большему вкладу работника в жизнь организации посредством более полного задействования человеческих ресурсов;

- у работников появляется чувство собственника, повышается мотивация, они лучше выполняют принимаемые ими же решения;

- создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Таким образом, концепцию  партисипативного управления нельзя связывать  только с процессом мотивации, ее следует рассматривать как один из подходов к управлению человеком  в организации.

Такое управление может быть реализовано по нескольким направлениям, которые на практике обычно используются в определенной комбинации, так как  связаны друг с другом. Более того, в такой комбинации они могут  эффективно проявить себя. Примером могут  служить известные кружки качества.

Концепция партисипативного управления может быть соотнесена с содержательными теориями мотивации, рассматривающими потребности человека, а именно:

- участие в постановке целей и их реализации способствует удовлетворению потребности достижения;

- участие в решении вопросов функционирования организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении;

- участие в принятии решения позволяет работнику иметь представление о том, что он ожидает в качестве результата своей деятельности и каково может быть вознаграждение за это.

Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутствует какое-либо канонизированное учение, однозначно объясняющее то, что лежит в  основе мотивации человека и чем  определяется мотивация. Каждая теория имеет определенное принципиальное отличие. Причем в этих теориях главным  образом анализируются факторы, лежащие в основе мотивации, но мало внимания уделяется процессу мотивации.

Очевидно, что система  мотивации или стимулирования труда  работника должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое  и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого  потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры  должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в  первую очередь относятся:

- разнообразие работы по содержанию;

- рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

- удобные графики работы;

- удовлетворение от полученных результатов;

- возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля;

- повышение ответственности работающих;

- продвижения по службе и т. д.

Каждому менеджеру следует  знать весь спектр потребностей современного работника, а также знать, с помощью  каких органов (субъектов) управления должны удовлетворяться те или иные его потребности. А именно:

- какие потребности работника можно удовлетворять за счет или на уровне всей организации;

- какие потребности должны удовлетворяться за счет государства;

- какие потребности работника нужно удовлетворять с помощью менеджера.

Это поможет менеджеру  устанавливать диапазон своих возможностей, выбирать подходящий для этого стиль  руководства.

Следует помнить, что система  вознаграждения, применяемая к одному работнику, может не подойти для  другого. Менеджер должен уметь применять  те или иные методы стимулирования к тем или иным работникам.

 Контроль

Функция процесса управления "контроль" устанавливает степень  соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально  достигнутых результатов и целей  запланированным, выявляет отклонения и их причины. Поэтому на рис. 1.1 стрелка, исходящая от "контроля", идет к "планированию".

Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно  классифицировать:

• по объектам контроля (предметы труда, средства производства, условия труда, документы и т. д.);

• по исполнителям;

• по принимаемому решению;

• по возможности дальнейшего использования объектов контроля;

• по типу отношений;

• по признаку открытости;

• по масштабу;

• по методике проведения;

• по способу получения и обработки информации;

• по степени формализации (формальный или официальный и неформальный);

• по степени мотивационной значимости;

• по объектам выполняемых операций (однофункциональный и многофункциональный);

• по характеру (непрерывный и периодический);

• по количеству контролируемых величин (единичный или одномерный и множественный или многомерный);

• по степени охвата объектов контролем (сплошной или выборочный);

• по режиму контроля (усиленный, ускоренный, нормальный и т. д.);

• по времени контроля;

• по регулярности осуществления контроля;

• по периодичности выполнения контрольных операций;

• по уровню механизации (автоматизации);

• по стадиям жизненного цикла объекта.

Контроль подразделяется также на текущий и заключительный. Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего. Задача его - оперативное выявление  и своевременное пресечение нарушений  и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. При этом полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных  операций, вскрытие недостатков и  упущений в работе.

Можно выделить основные принципы, которыми следует руководствоваться  при осуществлении контроля, это:

- ориентация контроля на результаты;

- простота контроля;

- своевременность контроля;

- адекватность контроля контролируемой деятельности;

- гибкость контроля;

- стратегическая направленность контроля;

- открытость контроля;

- экономичность контроля;

- эффективность контроля.

Контроль обычно выполняется  в четыре этапа:

- на первом этапе устанавливаются стандарты, т. е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы;

- на втором этапе путем сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений;

- на третьем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами;

- на четвертом этапе определяется, какие действия необходимо предпринимать.

С целью повышения эффективности  контроля и снижения его отрицательного влияния на работников рекомендуется:

• устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

• обсуждать с работниками ожидаемые результаты;

• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

• избегать чрезмерного, излишнего контроля;

• поощрять за достижение стандартов.

Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов.

 

 

 

 

А.К. Семенов, В.И. Набоков, Основы Менеджмента: 2008.- 556 с.

Кравченко А. И. История  Менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд.,2005. – 560 с.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь  стратегическую направленность, ориентироваться  на результаты, быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно  в современных условиях, когда  организации стремятся строить  свою работу на принципе доверия к  людям, а это приводит к необходимости  и возможности существенного  сокращения контрольных функций, выполняемых  непосредственно менеджерами. В  этих условиях контроль становится менее  жестким и более экономичным.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами  при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и  сроки. Расход ресурсов желательно учитывать  по всем видам ресурсов и товаров, стадиям жизненного цикла и подразделениям.

К учету предъявляются  следующие требования:

• полнота сведений, т. е. ведение учета по всем элементам системы управления;