Формальные и неформальные отношения

согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для

производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов  в

будущем.

Потенциальным отрицательным  последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

     Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной

личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с  тем» чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется, Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает

вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

     Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно

приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает

вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

     Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации

или группе может определяться рядом факторов, включая такие  как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок,

способны оказывать большее  влияние на решения группы, чем  члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

     Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы - целевые и поддерживающие роли.

     Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность

отбирать групповые задачи и выполнять их. Для работников, выполняющих целевые роли, характерны следующие функции:

1. Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые

постановки проблем, новые  подходы к их решению, или новую  организацию

материала.

2. Поиск информации. Искать  разъяснение выдвинутого предложения,

дополнительную информацию или факты.

3. Сбор мнений. Просить  членов группы выражать свое  отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4. Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

5. Высказывание мнений. Высказывать  мнения или убеждения, касающиеся  какого- либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.

6. Проработка. Разъяснять, приводить  примеры, развивать мысль, пытаться

прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет  принято.

7. Координирование. Разъяснять  взаимосвязи между идеями, пытаться  суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

8. Обобщение. Повторно  перечислить предложения после  окончания дискуссии.

     Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции:

1. Поощрение. Быть дружелюбным,  душевным, отзывчивым по отношению  к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

2. Обеспечение участия.  Пытаться создать обстановку, в  которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3. Установление критериев.  Устанавливать критерии, которыми  должна

руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные  моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

4. Исполнительность. Следовать  решениям группы, вдумчиво относясь  к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5. Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение

группы. Описывать реакцию  членов группы на идеи и варианты решения  проблем. Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляющие – целевые и поддерживающие роли. Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют: «Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых

ролей».

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

           Управление группой имеет очень  большое значение в современном  менеджменте. Поскольку организации  любого размера состоят из  групп, менеджеру необходимо хорошо  разбираться в особенностях возникновения  и развития формальных и неформальных  групп. Современный менеджер должен  понимать важность существования  неформальных групп. Он должен  стремиться к обеспечению тесного  взаимодействия между формальными  и неформальными организациями,  поскольку неформальные организации  динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

Рассмотрев проблемы, цели и задачи исследования, мы пришли к следующим  выводам:

1. Изучили теоретические основы  неформальных организаций.

2. Выявили особенности неформальных  организаций и их характеристики.

3. Рассмотрели процесс функционирования  неформальных организаций.

4. Рассмотрели на практике функционирование  неформальных организаций.

В ходе проделанной работы проведен анализ неформальной группы. Даны общее  понятие группы, рассмотрены особенности  неформальных групп и неформальных организаций, а также характеристика неформальной группы, ее возникновение  и роль в процессе функционирования организации.

Неформальные группы создаются  не распоряжениями руководства и  формальными постановлениями, а  членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Они представляют собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Изученные нами особенности характеристик  неформальных групп, а именно: социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией; тенденция к сопротивлению  переменам; наличие своих неформальных лидеров, помогли нам глубже изучить  данную проблематику и в дальнейшем найти необходимые рычаги управления данными группами.

Неформальные группы несут в  себе как отрицательное, так и  положительное влияние на деятельность формальной организации.

К отрицательным сторонам относятся: распространение ложных слухов, преданность  людей группе, тенденция к сопротивлению  всяким переменам и тенденция  к сохранению укоренившихся стереотипов  задерживают необходимую модернизацию производства и др. Положительные  стороны деятельности неформальной организации - преданность группе может  перейти в преданность организации, цели группы могут совпадать с  целями формальной организации, а нормы  эффективности неформальной организации  могут превышать нормы формальной организации, неформальные каналы связи могут помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций т.д.

Нами было выявлено три неформальные группы в ООО «Строитель». Были предложены способы борьбы с неформальными  группами. Нам кажется, что если генеральный  директор будет использовать некоторые  способы, предложенные нами, то проблема организации может быть решена.

Чтобы увеличить эффективность  работы всей организации, справиться с  потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М.: Гардарики, 2002.

2. Владимирова В.А./Управление персоналом /№3(91)2004/стр.73

3. Дизель П.М. Поведение человека  в организации М.: Фонд, 2000.

4. Должностные инструкции ООО «Строитель».

5. Зайцева О. А., Радугин А.  А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. - М.: Центр, 2002.

6. Зигерд В., Лонг Л. Руководить без конфликтов М: ИНФРА-М, 2001.

7. Иванцевич Д.М. Основы управления персоналом - М.: Дело, 2003.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: Новое издание, 2001.

9. Коноваленко М.Р./Управление персоналом/№  4(92)2004/стр.64.

10. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент - М.: Финансы и статистика , 2001.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 2003.

12. Познякова Е.В. /Управление персоналом/№3(80)2003/стр.25.

13. Поршнева А.Г. Управление организацией. М: ИНФРА-М, 2003.

14. Радченко А.В., Смирнов Э.А.  Теория организации, М.: ГУУ, 2000.

15. Рогачева А.Л./Управление персоналом /№11-12(98)2004/стр.70.

16. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томнсон В.А. Менеджмент в организациях, М.: Экономика, 2002.

17. Сафронов Н.А. Экономика предприятия. - М.: Юристъ, 2002.

18. Соловьев А.В. Менеджмент в  России и за рубежом /№5 2003/стр.51

19. Травин В.В. Менеджмент персонала  предприятия. - М.: Дело, 2004.

20. Устав ООО «Строитель».