- финансовых  результатах, регулярно генерируемых  предприятием. То есть, прибыльно  или убыточно работает предприятие  в среднем.

Первый аспект деятельности находит отражение в бухгалтерском балансе: активная сторона баланса дает представление об имуществе предприятия, пассивная - о структуре источников его средств.

Второй аспект представлен в «Отчете о прибылях и убытках» - все доходы и расходы  предприятия за отчетный период в определенных группировках приведены в этой форме. Рассматривая форму в динамике можно понять, насколько эффективно в среднем работает данная компания.

Основанием для  признания структуры баланса  предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий:

- коэффициент  текущей ликвидности на конец  отчетного периода имеет значение  менее 2;

- коэффициент  обеспеченности собственными средствами  на конец отчетного периода  имеет значение менее 0,1.

При наличии  установленных оснований для  признания структуры баланса  неудовлетворительной, в случае, если коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности, определенный исходя из значения периода восстановления платежеспособности, равного шести месяцам, и установленного значения коэффициента текущей ликвидности, равного двум, имеет значение больше единицы, может быть принято решение о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

При отсутствии установленных оснований для признания структуры баланса неудовлетворительной, в случае, если коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности, определенный исходя из значения периода утраты платежеспособности, равного трем месяцам, и установленного значения коэффициента текущей ликвидности, равного двум, имеет значение меньше единицы, может быть принято решение о том, что предприятие в ближайшее время не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами (об утрате платежеспособности предприятия).

Основными направлениями финансового анализа являются:

1. Анализ структуры  баланса.

2. Анализ прибыльности  деятельности предприятия и структуры  производственных затрат.

3. Анализ платежеспособности (ликвидности) и финансовой устойчивости  предприятия.

4. Анализ оборачиваемости капитала.

5. Анализ рентабельности  капитала.

6. Анализ производительности  труда.

Традиционно и  в особенности при проведении внешнего анализа в качестве исходной информации используется стандартный  бухгалтерский баланс (форма № 1). Данные об имуществе и источниках должны быть сбалансированы между собой.

Активы должны быть структурированы по их экономической  природе (по принципу отнесения стоимости  на производимую продукцию, срокам использования  и степени ликвидности).

Данные об источниках финансирования должны быть разделены по принципу собственности и срокам привлечения.

Таким образом, подводя итоги изложенному можно  сделать следующие выводы:

- основной целью  финансового анализа является  оценка финансового состояния  и выявление возможностей эффективного функционирования предприятия;

- главной задачей  финансового анализа является  эффективное управление финансовыми  ресурсами предприятия. 

6. Виды планирования

Планирование - это определение системы целей  функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

• распределения ресурсов;
• координации деятельности между отдельными подразделениями;
• координации с внешней средой (рынком);
• создания эффективной внутренней структуры;
• контроля за деятельностью;
• развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

• процесс целеполагания (определение системы целей);
• процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
• процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы  целей, начиная от общих целей  организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что  она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При  этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную  систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс  планирования в организации разделяется  на два уровня: стратегический и  оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.
2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
4. Определяются стратегические альтернативы.
5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

• тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

• политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
• процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
• правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование  и планы

Следует различать  планирование и планы. План - это  детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

• корпоративное планирование (для всей компании в целом);
• планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
• планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

• производственное;
• финансовое;
• кадровое;
• маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

• планирование ассортимента;
• планирование рекламы;
• планирование продаж.

По временному периоду:

• долгосрочное планирование - 5 лет и более;
• среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
• краткосрочное планирование - до года.

По степени  детализации планов:

• стратегическое планирование;
• оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

• директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
• индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и  рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три  основные формы организации планирования:

• "сверху вниз";
• "снизу вверх";
• "цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство  создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая  форма планирования может дать положительный  результат только при наличии  жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу  вверх" основано на том, что планы  создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная  форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и  разделения труда сложно создать  единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет  достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие  органы разрабатывают и формулируют  цели для своих подчиненных и  стимулируют разработку планов в  подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование  базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации. 

7. КОЭФФИЦИЕНТЫ  ЛИКВИДНОСТИ

  (Баланс предприятия прилагается ниже)