Факторы, повлиявшие на принятие ряда управленческих решений на примере ООО «Билет-СВ»

К менеджеру  в первую очередь предъявляются  требования высокого профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего техническими и экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. Меня зовут Альбина.

Характерные  черты  неудачного  руководителя:  торопливость,  излишняя  мягкость,  недостаточный  опыт,  многословие,  неряшливый  внешний вид. Его деятельность сопровождается обилием негативных ситуаций. Меня зовут Альбина.

Перечисленные качества находят  свое начало в том, что каждый человек  обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влиянием его индивидуальных психических свойств, воспитания, обучения и жизненного опыта. Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых индивид сравнивает альтернативы и принимает решение.  Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность менеджера, то система предпочтений – это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый для сравнения и выбора альтернатив.

Другой важнейший фактор, влияющий на разработку и принятие решений и непосредственно связанный  с индивидуальными психическими свойствами, носит название уровень притязаний личности. Это понятие характеризует стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Уровень притязаний может быть частным, т.е. относиться к определенным областям (например, бизнесу, политике, науке, искусству), либо он может носить общий характер, т.е. относиться сразу ко многим областям жизни и деятельности человека, и прежде всего, к таким, в которых проявляются его умственные и нравственные качества. В этом случае уровень притязаний основан на общей самооценке человеком себя как личности. В процессе принятия решений уровень притязаний влияет на формулирование целей деятельности и выбор таких альтернатив, которые в наибольшей мере этим целям соответствуют. Меня зовут Альбина.

Следовательно, при принятии решения руководителем  имеет место некоторое своеобразие его мыслительного поиска, определенный стиль. Стиль принятия решения, по-нашему мнению, представляет собой устойчивую целостную модель (паттерн) индивидуальных проявлений, выражающуюся в предпочтении индивидуумом конкретной формы (способа) взаимодействия с физической и социальной средой. В этом случае иерархическая структура стиля принятия   решения   будет   представлять   собой   совокупность   определенных связей между разными параметрами индивидуальности, с одной стороны, и между этими параметрами и ситуативными переменными - с другой. Меня зовут Альбина.

Рассмотренные выше личностные факторы непосредственно  влияют на деятельность менеджеров и процессы принятия управленческих решений. В связи с этим важная задача современной психологии управления заключается в разработке эффективных инструментов диагностики личностных факторов принятия решений. Подобная диагностика позволит своевременно выявлять «сильные» и «слабые» качества руководителей, а также объяснять и предсказывать их поведение в разнообразных ситуациях принятия решений. Меня зовут Альбина.

2. Влияние темперамента на разработку управленческих решений

В практике подготовки и реализации управленческого решения часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть управленческого решения. Это происходит либо  из-за  недостаточности  информации,  либо  из-за  несогласованности характера составления управленческого решения и ее восприятия. Недостаток информации компенсируется довольно быстро, путем дополнительных  вопросов  к  автору управленческого решения или самостоятельных поисков требуемой информации. Несогласованность  составления  и  восприятия  в  большей  мере  определяется  темпераментом  участников  управленческого решения:  субъекта,  объекта  и  потребителя  решения. Она проявляется в том, что исполнитель не до конца знакомится с текстом управленческого решения, полагая, что он все понял, или, прочитав до конца, остается в неведении о сути управленческого решения, хотя эта суть изложена.

Каждый  человек  имеет жизненную  генетическую  программу,  включающую  набор  индивидуальных  психических  характеристик (темперамент).     Меня зовут Альбина.

Он  обуславливает  механику  восприятия  информации  и  реакцию  на  нее личности,  проявляющейся  в  его  отношении  к  окружающей  действительности,  в  силе  чувств,  поведении.  Темперамент  оказывает  значительное влияние на подходы личности к разработке и принятию управленческого решения. Темперамент человека, как узор на подушечках  пальцев,  остается  неизменным  в  течение  всей  его  жизни. Многообразие отпечатков пальцев аналогично многообразию конкретных темпераментов  личности. Однако  выделяют  четыре  базовых  типа  темперамента –  холерический,  сангвинический, флегматический  и  меланхолический. (Анохин А. П., 2004)  Меня зовут Альбина.

Холерики предпочитают оперативность, решительность   и  личную  инициативу  при  разработке управленческого решения.  Предпочитают  выполнять интересные  задания. Если появляется более  значимое или интересное  задание,  они  могут  оставить  невыполненным  старое  и  переключиться  на выполнение нового. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной, может быть даже рутинной, проработки решения. Личности, холерического типа не всегда успевают тщательно проанализировать ситуацию и сформулировать истинную проблему. Их решения порой носят  спонтанный характер. Решения, принятые  холериком,  характеризуются  высоким  уровнем  риска,  решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполняемых холериком  заданий рекомендуется постоянно контролировать их  и  обеспечивать  быстродействующими  информационными  системами поддержки решений.  Меня зовут Альбина.

При создании коллективов  следует стремиться к тому, чтобы  его состав был сбалансирован  по темпераменту, то есть, чтобы были холерики и меланхолики,  сангвиники  и  флегматики.  Это  необходимо  для  лучшего взаимопонимания  работников и, в конечном счете, – для успеха дела. Так, если в коллективе одни холерики, то он не эффективен  в принципе, так как все будут искать для себя увлекательную работу, добиваться лидерства, придумывать креативные решения типовых задач, таким образом, растрачивая свой потенциал «в пустую». Меня зовут Альбина.

Сангвиники  имеют  более  спокойный тип  мыслительной деятельности. Однако, необходимо отметить что, так же как и холерики, сангвиники оперативны при разработке управленческого решения, но индивидуальному  решению задач предпочитают коллективное обсуждение  ключевых  моментов  или  ключевых  элементов  уже  принятых  ими  решений. Сангвиники  хорошо  работают  со  специалистами и  с информационным  системами поддержки решений,  с  типовыми  технологиями,  внося при  необходимости  свои  совершенствования. Их  сфера  деятельности  заключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасностью, управленческих решений. Менеджер должен обеспечивать сангвиников конкретной работой, четко поставленной задачей, иначе они впадают в депрессию.  Меня зовут Альбина.

Например, к  сангвинику  применим принцип "доверяй, но проверяй":  в силу своей  жизнерадостности и коммуникабельности, сангвиник легко дает обещания, но крайне редко их выполняет, поэтому  в процессе разработки управленческих решений для него нужно создавать дополнительные условия контроля. Меня зовут Альбина.

Флегматиков можно  охарактеризовать  замедленными  реакциями  и  обоснованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Для их сознания очень устойчивым является начальный период обучения или повышения квалификации – в школе, институте. Дальнейшее  повышение  квалификации  идет  в  русле  уже  накопленных знаний. Если  им  предлагается материал,  противоречащий  ранее  полученным  знаниям,  они  его  не  воспринимают.  Личности  флегматического типа предпочитают получать задания в письменной форме и также сдавать выполненную  работу.  Они  предпочитают  затратить  больше  времени  на разработку управленческого решения, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются  высоким  уровнем  безрисковых  и  обдуманных действий. При  реализации  решений флегматики непоколебимы и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Меня зовут Альбина.

Принцип флегматика и в жизни, и в работе - "не торопи":  в силу своей медлительности, "толстокожести", флегматик не может эффективно разрабатывать  решения в условиях навязанного  дефицита времени, его не нужно торопить, поскольку он сам рассчитывает свое время, работая в индивидуальном темпе, свойственном только этому типу.

Меланхолики  отличаются  повышенной эмоциональностью.  Они  не  могут  долго  находиться  наедине  со  своими проблемами. У  них  имеется потребность с кем-либо  обсудить  свои  проблемы, они готовы обсудить проблемы и других людей и делают это с готовностью.  Меланхолики постоянно ищут  лидера (защитника)  в своей профессии и хобби. Они прекрасно работают в коллективе, где есть лидеры. Меланхолики  очень  ответственно  подходят  к разработке и принятию управленческого решения.  Они  пытаются учесть  все  возможные  отрицательные  последствия  реализации  решений как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими  в ранг первостоящих. На  выполнение задач меланхоликам требуется большое количество времени, и больший объем информации по сравнению с другими типами. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной  проработкой  и  реальностью  выполнения.  Меланхолики принимают  эффективные решения в области  стратегического планирования, экономики, конструирования и т. д. Работа в напряженном режиме им противопоказана, так как их чувства берут верх над расчетами. Меланхолики постоянно пребывают в своей работе в компании и дома.      При реализации  своих решений они постоянно контролируют  ход их выполнения,  помогают  исполнителям,  вникают во  все подробности возникших проблем.

Так же как и  у флегматика у них есть свой принцип - "не навреди":  в силу высокой чувствительности, эмоциональности и замкнутости, на него нельзя кричать, делать ему резкие и жесткие замечания, так как он весьма чувствителен к интонации, с которой они были произнесены.

В "чистом виде" конкретный тип темперамента встречается редко. Скорее можно говорить о доминировании у человека того или иного типа темперамента. При этом, при разработке и принятии решений полезно учитывать, в частности, что сангвинику легче всего работать с меланхоликом, холерику – с сангвиником, а меланхолику – с флегматиком. Однако для разработки управленческих решений достаточно на общем качественном уровне учитывать специфику темперамента лиц, т.к. он является важным, но не главным фактором, влияющим на выработку и принятие решений. (Вавилов С. В., 2007) Меня зовут Альбина.

1.3. Авторитет  личности менеджера при разработке  управленческих решений

Авторитет –  это  общепризнанное  влияние  личности  в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или  окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте и личностных качествах.

Следующей важной особенностью руководителя, влияющей на процесс разработки и реализации УР, является авторитет.  Меня зовут Альбина.

Авторитет –  это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.  Меня зовут Альбина.

Авторитет оказывает  существенное влияние на подготовку и реализацию УР. В психологии управления выделяют несколько разновидностей авторитета: расстояния, доброты, компенсации, резонерства, педантизма, чванства и подавления.  Меня зовут Альбина.

Авторитет расстояния формируется за счет искусственного создания барьеров в контактах и получении информации между руководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчиненного на инициативные решения.

Авторитет доброты  формируется за счет преувеличенного  проявления чуткости, жалости и доброты  к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам.

Авторитет компенсации  создается за счет использования  сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Она приносит хороший результат при выполнении очень скучных и тяжелых работ. Механизм авторитета компенсации напоминает работу дрессировщика с животными в цирке. За определенные движения животное получает лакомые куски. Меня зовут Альбина.

Авторитет резонерства  формируется за счет широкого подхода  руководителя к предмету УР. Многообразие представлений формирует у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания. Однако очень пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания.  Меня зовут Альбина.

Авторитет педантизма создается за счет детальной предварительной проработки руководителем и выдачи подчиненным всех элементов выполнения задания. Жесткая регламентация заданий увеличивает вероятность получения заданного качества продукции в отведенное время. Профессионализм руководителя здесь играет решающую роль. Однако роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными – это приводит к текучести кадров и «халтуре».  Меня зовут Альбина.