Управление  по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных  результатов применения данного  метода. Общая правильность концепции управления по целям обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

    Имеется значительный объём исследований, которые  показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей  повышает производительность потому, что человек обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.

    Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работ повышает их производительность. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследования показали, что увеличение объёма информации, поступающих от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.

    Несмотря на поддержку, у метода управления по целям много критиков и имеется много случаев, когда программы концепции управления по целям потерпели неудачу. Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых работников и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведёт к повышения производительности.

    Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты концепции управления по целям. На пример, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

    Причины неудачи метода управления по целям:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программ управления по целям необходима полная поддержка высшего руководства.
2. Искажение концепции. Программам управления по целям обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.
3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.
4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.
5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу управления по целям, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.
6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.
7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение). Должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.
8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами.
9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы управления по целям должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

    Заключение

    В современных экономических условиях немногие фирмы вообще формулируют свою миссию, у них существует только одна цель – получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.

    Как показала зарубежная практика – правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50% успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.

    В многочисленных исследованиях, анализирующих  концепцию управления по целям, отмечается ряд её несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

    В тоже время за годы исследования этой системы выявились и некоторые  ограничения эффективного применения метода управление по целям . Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановкам и согласованию руководителей другого уровня. Её трудно использовать если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

    Целевое начало в деятельности организации  задается в первую очередь тем, что  ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

    Организация не может функционировать без  целевых ориентиров.

     Список использованной литературы

1. Аникин  Б.А. Высший менеджмент для руководителя. Москва: ИНФРА-М,  2000 г.
2. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. Москва: ГУ-ВШЭ,  2000 г.
3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. Санкт-Петербург: Питер,  2002 г.
4. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент-М.,1998
5. Костров А.В. Основы информационного менеджмента. Москва: Финансы и статистика,  2001 г.
6. Кредисов А.И. История учений менеджмента. Киев: ВИРА-Р,  2000 г.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992
8. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. . Управление организацией. Москва: ИНФРА-М,  2000 г.
9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Москва: ЮНИТИ-ДАНА,  2000 г.
10. Менеджмент. Учебник под редакцией профессора М.М. Максимцова, профессора А.В. Игнатьевой. М. Издательское объединение «Юнити». 1999 г.