Cсовершенствование системы управления персоналом на примере ЗАО «Вe free»

Департаментом по управлению персоналом была проведена большая подготовительная работа по данному проекту: определена процедура проверок, организованы пробные исследования и корректировка документации.

После анализа данных был сделан вывод: худшие показатели получены по параметрам, зависящим непосредственно  от персонала, таким как уровень владения техникой установления контакта с покупателем, соблюдение стандартов продажи продукта, уровень сервиса в целом.

По результатам анализа данных, полученных на первом этапе исследования, был определен цикл действий  и составлен план мероприятий по улучшению качества обслуживания.

При приеме в компанию нового сотрудника на первичном собеседовании стали  особое внимание обращать на клиентоориентированность кандидата на должность. Был разработан специальный тест, позволяющий определить эту компетенцию, поскольку Be free может научить процедурам, но не может научить человека эмпатии.

Отдел обучения и развития усовершенствовал тренинги по установлению контакта с  покупателями. Было решено открыть  специальную рубрику в ежемесячной  корпоративной газете, в которой публиковались результаты очередного этапа исследования. Для того чтобы узнать, понимают ли наши сотрудники запросы потребителя, было проведено анкетирование персонала учреждений. Поставив себя на место клиента, сотрудники распределили требования с точки зрения их важности следующим образом:

• профессионализм персонала;
• ассортимент товара;
• внимание, вежливость персонала;
• культура обслуживания;
• цена товара.

Ставя столь немаловажный критерий, как цена товара, лишь на пятое место, персонал компании показал понимание важности своей роли в улучшении качества обслуживания. Для компании это означает повышение удовлетворенности клиентов, увеличение числа покупателей, рост объема продаж, укрепление имиджа. Для самого персонала позитивный опыт общения с клиентами, повышение удовлетворенности своей работой и статусности профессии, увеличение заработной платы.

После проведения плановых мероприятий  был начат второй этап проекта, результаты которого продемонстрировали, что:

• средний показатель качества обслуживания повысился;
• лидеры  Be free сохранили и превысили свои показатели;
• уменьшился разрыв между лидерами и остальными магазинами;
• все магазины значительно улучшили свои показатели;
• повысилось внимание административного и рядового персонала к вопросу удовлетворенности клиентов;
• персонал стал активно интересоваться результатами проверок, появился дух соревнования;
• показатели, которые зависят от персонала и которые на первом этапе были низкими, повысились, хотя все еще остаются ниже прочих.

Эти результаты подтверждаются данными  исследования удовлетворенности клиентов, проведенного компанией. Исследование показало высокий уровень удовлетворенности  посещением магазинов Be free покупателями в целом: более 80% клиентов говорят о том, что довольны совершенной покупкой.

Основные причины позитивных оценок Be free - широкий выбор качественных товаров, производство только из лучших материалов, большой объем ручной работы, лимитированные коллекции, возможность пошива на заказ (с выбором фасона, материала) - как первый фактор удовлетворенности;  доброжелательность сотрудников, высокий уровень сервиса - как второй. Также респонденты упоминали быстрое обслуживание. Что касается оценки отдельных параметров оформления магазинов Be free (месторасположение, оформление, выкладка, работа продавцов-консультантов), везде преобладают позитивные оценки, однако наибольшее количество положительных откликов получило именно доброжелательное отношение и компетентность продавцов-консультантов.

С момента внедрения проекта «Тайный покупатель» в компании произошло значительное улучшение качества обслуживания. Когда сотрудники смогли посмотреть на себя глазами клиента и оценить свою работу, одни остались довольны, другие - нет, но равнодушных не было, и это стало движущей силой, позволившей добиться желаемых результатов. Реализация проекта продолжается, поскольку работа над повышением удовлетворенности клиентов должна быть непрерывной. Запросы потребителя растут гораздо быстрее, чем уровень сервиса и качество продуктов, которые ему предлагают. Задача Be free - чтобы покупатель выбрал именно нас, а для этого необходимо не только обеспечить ожидаемое клиентом качество обслуживания, но и превысить его.

Когда компания вовлекает персонал в процесс работы, а не просто спускает сверху вниз распоряжение, он становится союзником и готов сделать все возможное.

Только зная, каково реальное положение  дел в организации, можно понять, что нужно предпринять, чтобы  качество сервиса было стабильным и  компания стала лучшей в своей  области.

2.1. Характеристика численности, состава и движения персонала

 

На сегодняшний день численность  персонала составляет 512 человек. (таблица 3

Таблица 3

Среднесписочная численность  работников

Показатель	Среднесписочная численность всех работников		Число постоянных работников
	Всего	Изменение	Всего	Изменение
На 01.01.05	458		448
На 01.01.06	496	+38	491	+43
На 01.01.07.	512	+16	505	+14

 

При этом средний возраст сотрудников  равен 39 лет. Самому младшему сотруднику 18 лет, а старшему 65 лет. (таблица4

Таблица 4

Распределение работников по полу и возрасту 

Показатель	Значение показателя
	На 1.01.2007	На 1.01.2008	Отклонение
Мужчины, чел.	263	268	5
-       до 20 лет	6	5	-1
-       от 20 до 30 лет	82	87	5
-       от 30 до 45 лет	107	112	5
-       от 45 до 60 лет	49	53	4
-       свыше 60 лет	19	11	-8
Женщины, чел.	233	244	11
-       до 20 лет	3	4	1
-       от 20 до 30 лет	70	71	1
-       от 30 до 45 лет	131	132	1
-       от 45 до 60 лет	27	34	7
-       свыше 60 лет	2	3	1
Всего, чел.	496	512	16

 

Сотрудники имеют достаточно высокий  уровень образования ( Таблица 5)

 

Таблица 5

Состав работников по уровню образования

Уровень образования	На 01.01.06		На 01.01.07		Отклонение
	Всего, чел	% к общ.числу	Всего, чел.	% к общ.числу	Всего, чел.
Среднее	10	2,0	11	2,1	1
Среднее профессиональное	68	13,7	78	15,3	10
Неполное высшее	43	8,7	48	9,4	5
Высшее	373	75,2	373	72,8	0
Степень МВА	2	0,4	2	0,4	0
Общая численность  работников	496	100	512	100	16

 

Из таблицы следует, что 73 % работников имеют высшее образование .Далее  проведем анализ кадрового состава  по стажу работу в организации (таблица 6.

Таблица 6

Распределение работников по стажу работы на 01.01.2008 г.

Стаж работы , года	Значение показателя
	На 01.0.1.2007		На 01.01.2008		Отклонение , чел.
	Количество человек	Удельный вес,%	Количество человек	Удельный вес,%
До 1 года	84	16,9	68	13,3	-16
От 1 года до 3 лет	289	58,3	305	59,6	16
От 3  до 5 лет	86	17,3	97	18,9	11
Более 5 лет	37	7,5	42	8,2	5
Итого	496	100	512	100	16

 

Данные таблицы 2.4. показывают, что  более 8 % персонала работает в компании более 5 лет. 19% сотрудников имеет  стаж работы в данной компании от 3 до 5 лет, а 60% работает уже в течении 3 лет. Оставшиеся 13,3% сотрудников работают в компании менее 1 года.

 

Общий вывод  по анализу кадрового  состава:

1. На сегодняшний день численность персонала составляет 512 чел. При этом средний возраст сотрудников равен 39 лет. Самому младшему сотруднику 18 лет, а старшему 65 лет.
2. 75 % работников имеют высшее образование и 2 сотрудника – степень МВА.
3. Более 40 % персонала работает в компании более 5 лет. 19% сотрудников имеет стаж работы в данной компании от 3 до 5 лет, а 60% работает уже в течении 3 лет. Оставшиеся 13,3% сотрудников работают в компании менее 1 года. Данные показатели распределения работников по стажу характеризуют кадровую ситуацию как стабильную.

2.3. Характеристика системы  управления персоналом

 

Главный потенциал организации  заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

В ЗАО «Вe free» функции по управлению персоналом осуществляет генеральный директор (см. Таблицу 7). Из этой таблицы можно видеть, что управление персоналом в Обществе сводится в основном к реализации функции найма.

Таблица  7

Функции управления персоналом, возложенные  на сотрудников отдела кадров в настоящее  время

Название функций		Описание функций	Исполнители
Подбор специалистов		При поиске используют только внутренние источники, так как продвижение по службе своих работников обходится гораздо дешевле.	Менеджер по персоналу Начальники соответствующих подразделений
Оценка соответствия		Анализ документов претендента, собеседование	Менеджер по персоналу
Отбор кандидатов на замещение вакантных должностей		Отбор кандидатов осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора. При отборе кадров директор определяет цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора.	Начальник отдела персонала Менеджер по персоналу Начальники соответствующих подразделений
Оформление трудовых правоотношений.		Заключение, изменение, расторжение  трудовых контрактов. Заключение контракта происходит в письменной форме на срок не менее 1 года. Если по истечении этого срока не заключается новый договор или не продляется срок действия старого, то сотрудник автоматически увольняется. Контракт составляется в 3-х экземплярах.	Менеджер по персоналу
Мотивация и стимулирование труда	Нормирование и тарификация  трудового процесса. Разработка систем оплаты труда Разработка моральных форм поощрения			Начальник отдела персонала Менеджер по персоналу
Регулирование условий труда	Охрана труда и техника безопасности Обеспечение условий труда			Начальник отдела персонала Менеджер по персоналу Начальники подразделений
Организация движения кадров	Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую  должность. Перемещение, когда работник переводится  на другое равноценное рабочее место (отдел) в силу производственной необходимости или изменения характера труда. Понижение, когда в связи с  изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность  или по результатам аттестации на более низкий разряд    для рабочего. Увольнение с предприятия			Начальник отдела персонала Начальники подразделений

Управление  мотивацией персонала

При формировании систем мотивации персонала компании руководствуется  тем, что мотивация персонала  осуществляется в рамках следующих  ограничений:

Внутренняя справедливость – внешняя конкурентоспособность. Общество обеспечивает равный уровень оплаты для одинаковых участков работ при условии одинаковой эффективности работников на этих участках. При этом  стремится к тому, чтобы оплата труда в компании была конкурентной по отношению к соответствующим рынкам труда.

Бюджетные рамки и  финансовые возможности Компании. Оплата труда в  осуществляется строго в рамках ограничений соответствующего бюджета затрат. 

Оплата труда формализована  системой грейдов и призвана обеспечивать следующие показатели:

• Сбалансированность между выплатами постоянного характера (оклад) и переменными выплатами (премии, бонусы, и.т.д).
• Мотивацию на достижение общего результата деятельности компании;
• Мотивацию на демонстрацию личной эффективности и принятие личной ответственности за достижение результатов;
• Привлечение, удержание и мотивация высококвалифицированного персонала;
• Учёт тенденций оплаты труда на рынке при формировании структур заработных плат и общей системы оплаты труда в Компании;
• Обеспечение конкурентной системы предоставления льгот.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ЗАО «Be free», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке подлежат ознакомлению с данным Положением.

Компания ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда  как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

В целом заработная плата работников складывается из:

• должностного оклада,
• доплат,
• премий