Cсовершенствование системы управления персоналом на примере ЗАО «Вe free»

С учетом опыта крупных зарубежных компаний в типовой состав организационной структуры данной службы могут входить следующие подразделения: условий труда и трудовых отношений, кадровой работы, подготовки кадров, юридических услуг, развития социальной инфраструктуры. Каждое предприятие формирует данную структуру, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и воздействия факторов внешней среды. Так, например, в состав организационной структуры японских транснациональных компаний, как правило, входят два отдела, которые не характерны для западных фирм. Это отдел общих вопросов, решающий в основном проблемы юридического характера, документооборота и его совершенствования, координации внутренних и внешних связей. Второй отдел занимается непосредственно управлением персонала. Он так и называется. В некоторых российских компаниях (на примере московского завода “Энергоприбор”) в состав службы управления персоналом входят следующие подразделения: отдел кадров и технического обучения, отдел режима и охраны, административно-хозяйственный отдел, отдел социального развития. Каждое предприятие, входящее в состав компании, стремится создать оптимальную организационную структуру управления персоналом с целью сокращения издержек, связанных с ее созданием и функционированием. Основные признаки оптимальной структуры¹⁹:

• наличие четко сформулированных целей, их взаимообусловленность и непротиворечивость;
• простота построения. Чем проще данная структура, тем легче персоналу понять ее, приспособиться к ней, принять активное и осмысленное участие в достижении общефирменных целей и решении вытекающих из них задач.  Высокая коммуникационная эффективность. Она предполагает систематический и достаточно полный обмен информацией как по вертикали (по уровням управления), так и по горизонтали (между подразделениями). При этом важно обеспечить наличие обратной связи “персонал - руководитель”.
• Единство подчинения. Исполнитель должен получать указания только от одного руководителя, которому он подчинен непосредственно. Это необходимое условие, обеспечивающее единство действий всего персонала, координацию сил, сложение усилий в достижении общефирменных целей.
• Ограниченность числа подчиненных у конкретного менеджера. В отдельных случаях, как свидетельствует мировой опыт, их должно быть не более 4-5 человек.
• Количество структурных подразделений в составе службы управления персоналом не должно быть слишком большим. В противном случае снижается эффективность управления персоналом, в частности, замедляется процесс передачи информации, не исключается и возможность ее искажения, что, в конечном счете, может привести к принятию запоздалого и, что опаснее всего, ошибочного управленческого решения.
• Функции отдельных структурных подразделений должны быть четко очерчены, разграничены и скоординированы.

Организационная структура службы управления персоналом не остается неизменной, данной раз и навсегда. Она подвержена влиянию множества факторов внутреннего и внешнего порядка. Поэтому на определенном этапе деятельности предприятий, входящих в состав компании, возникает необходимость в оперативном изменении его организационной структуры, приспособлении последней к новым условиям хозяйствования. Так, например, руководители ведущих японских транснациональных компаний ежегодно оценивают рациональность своей организационной структуры управления персоналом и в случае необходимости вносят коррективы. Это может касаться структуры в целом, ее отдельных подразделений, выполняемых ими функций. Сделан особый акцент не на разделение функций, а на объединение усилий, на постоянное внедрение “ноу-хау”. Американская транснациональная корпорация “Хьюлетт-Паккард”, специализирующаяся на производстве и реализации электронно-измерительных приборов и компьютеров, проводя политику децентрализации, пришла к выводу, что число постоянных работников в ее дочерних предприятиях не должно превышать 1500 чел. В противном случае появляются трудности в управлении такими предприятиями и их персоналом. Поэтому, если число работающих превышает 1500, то такое предприятие реорганизуется. Оно расчленяется на ряд самостоятельных подразделений с наделением их соответствующими правами и обязанностями.

Служба управления персоналом компании призвана решать многие проблемы организационного и психологического характера. Решение  этих проблем предполагает ответ  на 2 вопроса: во-первых, как найти нужных работников, организовать их деятельность, и, во-вторых, как обеспечить наиболее благоприятные условия для высокоэффективного труда персонала. Для решения этих проблем и ответа на возникшие в связи с ними вопросы служба управления персоналом наделена соответствующими функциями. Основными являются следующие: анализ кадрового потенциала компании и потребности в новых работниках; поиск кандидатов на вакантные должности, их оценка и набор; профессиональная ориентация и социально-психологическая адаптация новых работников; планирование деловой карьеры персонала и ее контроль; управление трудовой мотивацией; социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений; управление конфликтными ситуациями; решение правовых вопросов трудовых отношений; организация обучения персонала, повышения его квалификации; управление процессом увольнения работников. Подразделения службы управления персоналом в соответствии с возложенными на них задачами и функциями призваны выполнять достаточно широкий объем работ, требующих значительных временных затрат. По опыту ведущих зарубежных компаний, в частности, американских, типовая структура этих работ с объемом времени на их выполнение выглядит следующим образом: учет персонала и делопроизводство - 10%, управление трудовыми отношениями - 17%; организация оплаты труда - 16%; соблюдение условий труда и мер безопасности - 18%; обучение персонала - 9%; разработка целевых программ управления персоналом  и организация их выполнения - 24%; другие работы - 6%. Таким образом, центральное место в деятельности службы управления персоналом занимает разработка и организация выполнения целевых программ. Они предусматривают прогнозирование и планирование потребности в кадрах, их деловой карьеры, совершенствование процесса обучения персонала, улучшение условий труда, повышение качества трудовой жизни, совершенствование межличностных отношений и т. д. В большинстве российских предприятий большую часть времени занимает учет кадров и делопроизводство. На остальные мероприятия времени, как правило, не остается. Это, безусловно, снижает эффективность работы с персоналом, негативно сказывается на деятельности предприятия в целом.

Основным структурным подразделением службы управления персоналом является отдел кадров. Он исполняет роль методического, информационного и координирующего центра работы с персоналом. В связи с этим он должен иметь достаточно высокий организационный статус, то есть занимать достойное место в организационной структуре управления предприятием. В условиях России кадровый орган, как правило, не является таковым. Он зачастую структурно разобщен с другими подразделениями, имеет достаточно низкий организационно-правовой статус, укомплектован недостаточно квалифицированными кадрами, которые не способны решать эффективно стоящие перед ними задачи. Такой отдел кадров может заниматься только учетом персонала, делопроизводством. Всю остальную работу с персоналом вынуждены проводить руководители соответствующих линейных и функциональных подразделений. За неимением достаточного опыта и знаний многие из них оказываются неспособными эффективно руководить своими подчиненными.

В управлении персоналом компании используются различные методы, в частности,  к ним относятся, во-первых, организационно-административные методы. Они основаны на знании и четком исполнении требований юридических законов и подзаконных актов, принятых в странах приложения их капитала, издании приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов и т.д. Во-вторых, экономические методы: премирование отличившихся работников, единовременные выплаты, льготы, дополнительные отпуска, подарки, участие в прибылях и т. д. В-третьих, социально-психологические методы: моральное стимулирование, участие в управлении, формирование корпоративного духа, социальное развитие трудового коллектива, улучшение условий труда,  формальное и неформальное общение, профессиональный рост и карьера. Иерархия этих методов, их приоритетность и соподчиненность определяются, прежде всего, тем, какую роль отводит высшее руководство компании своему персоналу. К примеру, японский опыт управления, прежде всего, ценен тем, что человеческому фактору отводится центральное место в деятельности предприятия. Поэтому приоритет в управлении персоналом отдается не административным, а социально-психологическим методам. Главной задачей японских менеджеров всех уровней является оказание помощи своим работникам в использовании имеющихся ресурсов, решении конкретных задач, создании гармоничных взаимоотношений. Все это, в конечном счете, позволило японцам обеспечить высокую производительность труда персонала, его ответственность за качество продукции. Функция контроля качества находится в основном в компетенции простых рабочих - членов производственных коллективов. Многие из них принимают активное участие в работе кружков качества.

Глава 2. Исследование системы управления персоналом ЗАО «Вe free»

2.1. Общая характеристика  организации

«Be Free» — мультибрендовый магазин  модной женской одежды европейских  марок "Келлерман" (Дания), "Си Ми" (Швеция) и "Ди Пиу" (Россия). Магазин представляет одежду, к которой приятно прикасаться и хочется увидеть на себе.

Интерьер магазина функционален, ассортимент  представлен таким образом, чтобы  покупателю было легко воспринимать коллекцию и комбинировать модели. Магазины "Be Free" всегда выглядят привлекательно и в них создана атмосфера, способствующая возникновению у посетителей положительных эмоций.

Для постоянных покупателей предусмотрены  накопительные дисконтные карты. На сегодняшний день у сети "Be Free" более 2000 постоянных клиентов.

В компании существует отдел по персоналу, который проводит поиск, отбор и  прием персонала в организацию.

Поиск персонала осуществляется в  основном через внутренние источники, а также через Internet.

Отбор персонала проходит в 3 этапа:

• составление резюме – отправка по факсу или почтой
• собеседование с директором отдела по персоналу
• собеседование с руководством магазина

При положительном результате собеседований, происходит оформление в магазин.

Обязательный испытательный срок – 3 месяца, в течение которых ненормированная з/п:

• 1 месяц – 50%
• 2 месяц – 75%
• 3 месяц – 100%

В случае плохой работы при испытательном  сроке организация вправе отказаться от услуг работника.

К кандидату предъявляются следующие  требования:

• возраст – от 18 до 35 лет
• внешние данные
• стаж работы
• опыт работы в данной отрасли
• коммуникабельность
• знание англ. яз.

Be free определяет качество следующим  образом: «Качество - это способность  характеристик продукции, системы  или процесса удовлетворять потребности  клиента или других заинтересованных  сторон» (ISO 9000:2000). Это значит, что продукция (услуга) качественна настолько, насколько она соответствует запросам и ожиданиям потребителя. И если мы удовлетворим или, еще лучше, превысим эти ожидания, тогда можно рассчитывать, что посетитель станет нашим клиентом.

Для улучшения качества сервиса были разработаны и введены единые принципы обслуживания. Это стандарты деятельности, поведения и внешнего вида, а также информационный стандарт.

• Стандарты деятельности - оптимизация последовательности действий в процедуре (т.е. что должен делать сотрудник: например, правила приема товара, проведения инвентаризации).
• Стандарт поведения - образец обязательного или желательного поведения в типичной ситуации (т. е. как должен делать сотрудник).
• Стандарты внешнего вида - точное описание внешнего вида сотрудника на работе.
• Информационный стандарт -количественные и качественные характеристики информации, необходимые для успешного выполнения определенного вида работы (т. е. что нужно знать сотруднику, занимающему определенную должностную позицию в данной ситуации, например: ассортимент, правила торговли, возврата товара, работы с возражениями клиента или с раздраженным клиентом).

Основополагающими для стандартов качества обслуживания Be free являются четыре принципа:

1. самый главный человек - посетитель;
2. задача сотрудника - формирование лояльности посетителя за счет качества обслуживания;
3. весь персонал действует как единая команда;
4. сотрудники дают исчерпывающую информацию о товаре, помогают посетителям сделать выбор, но не навязывают товар.

Тем не менее, несмотря на внедрение стандартов и регулярное проведение обучения, в одном месте покупателя ждет внимательный консультант, чистый пол, быстрое облуживание, а в другом приходится долго привлекать внимание сотрудника. На деле одних стандартов мало, нужен постоянный контроль и оценка качества обслуживания.

На сегодняшний день методика «тайный  покупатель» является наиболее эффективной  для оценки качества обслуживания. Специально обученный человек совершает  покупку, а выйдя, заполняет стандартную  анкету. Оценивается внешний вид сотрудников, их поведение по отношению к клиентам, знание товара, владение базовыми навыками продаж, соблюдение правил работы. Делая оценку, Be free ставит перед собой несколько задач.

1. Контроль качества работы персонала. Постоянный мониторинг качества обслуживания позволяет усиливать дисциплину персонала (эффект Хоторна: сотрудники лучше работают, если знают, что в любой момент их могут проверить).
2. Диагностика недостатков и проблем в обслуживании клиентов. Результаты измерения сервиса помогают направить обучение персонала на устранение выявленных недостатков.
3. Укрепление имиджа компании за счет устных рекомендаций клиентов, удовлетворенных качественным обслуживанием.