Cсовершенствование системы управления персоналом на примере ЗАО «Вe free»

Стимулы выполняют роль рычагов  воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги,  заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограничено использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных  стимулов для мотивирования людей  называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные  формы. В практике управления одной  из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально  отличается от мотивирования. Суть этого  отличия состоит в том, что  стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования  людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего воздействия.

Каждого человека привлекает определенный набор целей. Для того чтобы предсказать с определенной точностью поведение служащего, менеджеру необходимо иметь определенные сведения о целях служащего и о действиях, которые служащий должен предпринять для их реализации. Многочисленные теории и исследования по мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов.

Теории мотивации разделяются  на две категории: содержательные и  процессуальные¹⁶. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Они пытаются определить специфические потребности, мотивирующие людей. Процессуальные теории дают описание и анализ того, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается. Обе эти теории имеют важное значение для менеджеров, которые по самой природе своей включены в мотивационный процесс. В табл. 2 кратко обобщены основные черты содержательных и процессуальных теорий с точек зрения менеджмента. Содержательные теории сосредоточены на изучении личных потребностей для объяснения удовлетворения от работы, поведения рабочего и систем вознаграждения. Эти теории предполагают, что «нехватка» в личных потребностях обусловливает внутреннюю напряженность индивида, что ведет к соответствующей поведенческой реакции. Менеджерам для их эффективной работы содержательные теории предполагают:

Определять, какие потребности  вызывает требуемое поведение индивида и группы.

Быть в состоянии предложить значительное вознаграждение, которое  поможет служащему удовлетворить  свои потребности.

Уметь определять момент для предложения  соответствующего вознаграждения, чтобы  оптимизировать требуемое поведение.

Не считать, что «нехватка» в  личных потребностях индивида является характерной для всех. Люди изменяются вследствие приобретенного опыта, жизненных событий, взросления, культурных сдвигов, изменений в окружающей среде и под воздействием других факторов.

Таблица 2

Перспективы содержательных и процессуальных теорий мотивации

Теоретическая база	Теоретические изыскания	Основатели теорий	Применение в менеджменте
Содержательные теории	Фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Только эти факторы подразумеваются  в качестве переменных	Маслоу – 5-уровневая иерархия потребностей Альдерфер – 3-уровневая иерархия (ERG) Герцберг – два главных фактора: «гигиенические и мотивационные» Макклеланд – три вида потребности, приобретаемых на основе культуры: достижение, участие и власть	Менеджерам необходима осведомленность  о различиях в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие индивиды по-своему уникальны
Процессуальные теории	Описывают, объясняют и анализируют  процессы импульса, направления, поддержания  и прекращения данного поведения	Врум – вероятностная теория выбора Скиннер – теория «навязывания», связанная  с обучением, вытекающим из данного  поведения Адамс – теория равновесия, базирующаяся на сравнениях, которые делает индивид Локк – теории системы целей, согласно которым сознательные цели и намерения определяют поведение	Менеджерам необходимо понимание  процесса мотивации и того, как  индивиды делают свой выбор, основываясь  на преимуществах, вознаграждении и  достижении цели

 

Работодатели признаются: несмотря на огромный рынок труда, крайне сложно найти тех, кто соответствовал бы высоким современным профессиональным требованиям, имел адекватное образование и достаточный уровень общей культуры. То есть компаний на развивающемся российском рынке становится все больше, давно созданные — разрастаются, а классных специалистов по-прежнему не хватает, и борьба за них обострена. Поэтому привлечь нужного человека извне, перекупив у конкурентов, или вырастить внутри «под себя» — только полдела. Важно еще и уметь удерживать. Путем продуманной мотивации персонала, которая становится ежедневной работой для любой — как развивающейся, так и сложившейся организации.

Без мотивации просто не существует прогресса и развития. Если не заниматься этими вопросами, происходит отток  наиболее ценных сотрудников, падают продажи, тормозятся инновации. Поэтому руководитель должен заниматься этим постоянно и не умозрительно, а всегда видя за схемой мотивации реальных людей, их сильные стороны и слабости, устремления и сомнения. Собственники поняли, что стимулирование трудового энтузиазма сотрудников, создание для них комфортных рабочих условий, предоставление возможностей профессионального и карьерного роста напрямую ведут к улучшению качества работы и соответственно к развитию бизнеса¹⁷.

Сегодня недостаточно предложить только конкурентную зарплату, нужно иметь дополнительные программы переменного вознаграждения (премии, бонусы, опционы), а также социальные льготы. И сама корпоративная культура, существующая в организации, может быть мощным стимулирующим фактором. При грамотно выстроенной мотивации из компании уходят слабые менеджеры, временщики, так называемые попрыгунчики, которые и дальше «прыгают» по рынку. Приходят же новые люди с интересными идеями, новациями, ориентированные на долгосрочную и серьезную работу. При неправильно выстроенной мотивации все ровно наоборот.

Самые сильные сотрудники покидают коллектив, а оставшиеся, потеряв  интерес к работе, занимают позицию  «иждивенцев», пытаясь сделать меньше, а получить больше. И вот в такой  ситуации переключить людей с  денег на нематериальные стимулы невероятно сложно. Последствия недооценки «мотивационной» проблемы — повышенная текучесть кадров, что может негативно сказаться на репутации компании, снижение качества работы, ухудшение психологического климата в коллективе.

1.3. Организация работы кадровой службы

 

Управление персоналом компании следует  рассматривать с двух сторон. Во-первых, это процесс функционирования и  взаимодействия менеджеров головной компании и дочерних предприятий, действующих  за рубежом, а также между ними и их подчиненными. Он характеризуется системностью, непрерывностью, динамичностью, достаточной сложностью, комплексностью, многофункциональностью. Во-вторых, управление персоналом есть система отношений между различными экономическими субъектами и в этом смысле она представляет собой совокупность объектов и субъектов управления, действующая на основе определенных принципов и методов и обеспечивающая реализацию управленческих воздействий. Данная система отношений может иметь следующий вид:

Рис. 4. Система управления персоналом

 

Система управления персоналом рассматривается как  одна из подсистем менеджмента любой  организации. Она создается с  целью обеспечения эффективной  работы предприятий, входящих в компанию, рационального использования ее материальных, финансовых и трудовых ресурсов.  Поэтому на входе данной системы генеральным менеджментом компании определяются основные требования к управлению персоналом и ожидаемый результат. На выходе получается реальный результат. В случае явного несоответствия планируемого и реального результатов возникает необходимость в корректировке деятельности субъекта управления, уточнении функциональных обязанностей соответствующих должностных лиц, повторной оценки их работы и т.п.

Система управления персоналом компании строится и функционирует  с учетом определенных принципов:

Принцип обусловленности  функций управления персоналом целями компании. Он предполагает приоритетность целей. Сначала определяются общие цели компании и вытекающие из них задачи, а затем определяются функции управления персоналом, необходимые для достижения целей.

Принцип экономичности. Его реализация предполагает оптимальные  затраты, связанные с созданием  организационной структуры управления персоналом и ее содержанием.

Принцип научности  и прогрессивности. Он обеспечивает соответствие создаваемой системы  управления персоналом передовым отечественным  и зарубежным аналогам.

Принцип специализации  обеспечивает структурное построение службы управления персоналом с учетом разделения труда специалистов, отвечающих за конкретный участок работы.

Принцип прозрачности и простоты предполагает формирование структурных звеньев управления персоналом на условиях очевидных и  понятных всему персоналу.

Принцип комфортности требует заблаговременного создания механизма обеспечения работников службы управления персоналом всем необходимым  для выполнения своих обязанностей.

Принцип концентрации требует сосредоточения усилий всех работников службы управления персоналом на решение конкретных задач, их тесного синхронного взаимодействия.

Принцип адаптивности (гибкости) предполагает высокую степень  приспособляемости службы управления персоналом к изменяющимся условиям работы всех предприятий, входящих в состав компании. 9). Принцип преемственности требует от руководителей учета накопленного положительного опыта работы с персоналом их предшественников.

Принцип непрерывности  и ритмичности предполагает каждодневную работу всех подразделений службы управления персоналом с целью оказания эффективного управленческого воздействия на всех работников компании¹⁸.

Служба управления персоналом занимает определенное место  в организационной структуре  компании. Оно определяется многими  факторами и, прежде всего, организационно-правовым статусом руководителя службы, предназначением ее структурных подразделений, их ролью в общей системе управления, степенью развитости и особенностями данной компании. Есть несколько вариантов местоположения службы управления персоналом в общей системе управления компанией.

Вариант 1.

Рис. 5.

Служба управления персоналом структурно подчинена менеджеру по администрированию, который непосредственно подчиняется высшему руководителю организации. В данном случае служба работает в качестве одного из функциональных подразделений предприятия, и ее не выделяют среди них с точки зрения особой значимости.

Вариант 2.

Рис.6.

 

Служба управления персоналом структурно подчинена генеральному менеджменту  организации в лице руководителей, отвечающих за производство, финансы, маркетинг и иную деятельность. В  данном случае на работу службы может неблагоприятно сказаться необходимость выполнения ей противоречивых указаний различных руководителей высшего звена. Очевидным недостатком такого местоположения службы управления персоналом является определенное принижение ее роли в решении общефирменных задач. По сути, данной службе отводится второстепенная роль.

Вариант 3.

Рис.7.

 

Служба управления персоналом структурно подчинена высшему руководителю организации в качестве его штабного органа. В данном случае этой службе придается особое значение: она призвана играть ведущую роль в деятельности предприятия. Этот вариант является наиболее оптимальным в условиях становления компании, когда наиболее остро стоит вопрос подбора персонала. Поэтому в отдельных случаях его могут использовать вновь создаваемые компании.

Вариант 4.

Рис.8.

 

Данный вариант предполагает организационное включение службы управления персоналом в состав генерального менеджмента организации. Этот случай наиболее типичен, как свидетельствует мировой опыт, для крупных диверсифицированных компаний, в том числе международных. В первую очередь, это относится к американским и японским транснациональным компаниям. В них управлению персоналом придается первостепенное значение. Лиц, отвечающих за данный участок работы, как правило, ставят на должность вице-президента компании. Они подчиняются непосредственно президенту (генеральному директору). В их обязанности входят организация и координация работы по управлению персоналом руководителей линейных и функциональных подразделений головной компании и дочерних предприятий, оказание им повседневной практической помощи. Служба управления персоналом выступает в данном варианте в качестве равнозначной подсистемы управления компанией в ряду других ее подсистем и принимает непосредственное участие в разработке деловой стратегии всех предприятий, входящих в состав компании, принятии ключевых управленческих решений общефирменного характера.

Служба управления персоналом компании имеет соответствующую организационную  структуру. Процесс ее формирования включает ряд этапов:

• структуризация целей;
• формирование состава структурных подразделений;
• определение функций применительно к каждому подразделению;
• формирование связей между подразделениями;
• определение прав, обязанностей и меры ответственности подразделений;
• определение численности структурных подразделений с учетом трудоемкости возложенных на них функций и решаемых задач;
• построение конфигурации подразделений, входящих в службу управления персоналом, определение их состава и названия.