Д. Цели должны быть гибкими

     Цели  должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было усовершенствовать в случае непредсказуемых или экстраординарных изменений ситуации в фирме. Но гибкость обычно достигается в ущерб специфичности — очень важной характеристике эффективной цели. Путь для решения этой дилеммы довольно прост, не стоит относиться к цели с позиции «все или ничего». Если цель заключается в том, чтобы увеличить продажи на 12%, то рост продаж на 11,6% вряд ли можно расценивать как неудачу или плохо сделанную работу. В противном случае люди будут избегать любого, даже самого маленького риска и будут придерживаться старых консервативных целей, которых они всегда могут достичь.

     Е. Цели должны быть приемлемыми

     Цель  более эффективна, когда ответственные  за ее выполнение люди считают ее приемлемой. Когда цели отражают результаты, соответствующие их собственным восприятиям и предпочтениям, особенно когда они принимали участие в постановке этих целей, люди еще более энергично будут стараться их достигнуть.

     Цели, которые отвечают всем критериям, упомянутым выше, будут приемлемыми, особенно когда они также соответствуют мнениям и предположениям менеджеров, которые должны следить за их выполнением. Один из путей, каким менеджеры обычно пытаются сделать цели приемлемыми, заключается в том, чтобы собрать тех, кто несет ответственность за выполнение целей, выслушать их предложения и на их основе сформулировать цели.

     Цели, которые обладают вышеперечисленными качествами, более эффективны, чем  те, которые ими не обладают. Но метод, каким ставятся цели, — это не единственный вопрос, который заслуживает внимания. Менеджеры также должны знать ключевые аспекты постановки и использования целей для того, чтобы максимизировать эффективность этих целей.

     Менеджер  может убедиться, что он изложил  цели эффективным, оптимальным образом, если он запомнит несколько следующих советов:

1.5. «Дерево целей» как основной метод формирования целей организации

     Одна  из наиболее старинных и до сих  пор используемых процедур целевого управления - построение дерева целей  и задач. Дерево целей - это граф или  схема, выражающая соподчинение и взаимосвязи целей [3]. Является инструментом программно-целевого метода управления, который основывается на рассмотрении модели процесса принятия решений, включающей его структурные элементы по уровням и связи между ними.

     В ходе построения дерева производится структуризация целей, выявляются связи между целями и средствами их достижения. Главная цель разбивается на несколько целей, достижение каждой из которых позволяет организации продвинуться к достижению главной цели. Так, например, если главной целью считается увеличение прибыли, целями второго ряда становится увеличение объемов продаж, повышения эффективности процессов, и другие цели. Каждая из целей второго ряда в свою очередь разбивается на еще более частные цели. Частные, обозримые операции легче выполнить, контролировать и при необходимости корректировать. Как ни проста эта истина, наверное, лишь единицы среди менеджеров никогда не пренебрегли ею. Собственно, причины для пренебрежения деревом цели есть: иерархия дерева целей статична, а статичность никогда не отвечает требованиям бизнеса. Если речь идет о хоть сколько-то значимом промежутке времени, состав целей, их иерархия и характеристики неизбежно должны меняться, отвечая на реальность. Тем не менее, и статичное дерево целей полезно - как ориентир в бурном море, без которого любой корабль неизбежно снесет течением.

     Применение  метода построения "дерева целей" прежде всего требует четкого  определения генеральной цели и  выбора принципов выделения подцелей. При построении дерева целей обычно выполняется экспертная оценка относительной важности его элементов на каждом уровне. Есть множество методов такой оценки. Это множество можно разделить по подходу к назначению оценок экспертами на два основных подмножества: во-первых, методы назначения оценок целей в сравнении со всеми другими в рассматриваемой совокупности целей и, во-вторых, методы назначения оценок в этой совокупности в процессе парного сравнения каждой цели с каждой.

     Первое  подмножество в свою очередь включает довольно много методов и моделей оценивания относительной важности выделенных подцелей. Здесь используются различные шкалы измерения оценок значимости, чаще всего балльные или порядковые (ранговые), которые затем пересчитываются в относительные оценки значимости, нормированные по сумме к единице или 100 процентам (реже к 10). Применяются также разные подходы обеспечения достоверности исходных оценок, получаемых от экспертов. Надежной считается широко известная методика согласования экспертных оценок Делфи, однако в отечественной практике она используется крайне редко из-за своей высокой трудоемкости и неприятия нашими, как правило, плохо стимулированными экспертами многотуровых процедур экспертиз.

     В случае, когда подцели в дереве целей выделяются по принципу "что  необходимо и достаточно для достижения цели вышестоящего уровня" (т.е. между подцелями имеет место отношение конъюнкции), точные оценки относительной важности можно получить по старинной методике ПАТТЕРН. Если же в дереве целей на нижних уровнях необходимо иметь альтернативные подцели, т.е. когда вышестоящие цели декомпозируются с помощью смешанной конъюнктивной и дизъюнктивной логики, удобной методикой формирования целевой структуры и оценки относительной важности её элементов является построение информационно-прогнозного графа, нередко называемого также именем академика В.М. Глушкова, автора идеи генерации подцелей. Сущность этой идеи состоит в том, что для каждой цели эксперты определяют условия её реализации и эти условия интерпретируются как цели, также требующие необходимых условий для их реализации. Процесс генерации "условий-целей" осуществляется группой экспертов до тех пор, пока не произойдет либо "заземление" условия, означающее, что оно уже существует, либо "зависание" цели, требующее специальных исследований для выявления условий её достижения. Аппарат оценки значимости элементов информационно-прогнозного графа В.М. Глушкова разработан Л.С. Козачковым, многолетним сотрудником популярного в свое время академика [2,С.27].

     В последние годы для получения коэффициентов относительной важности часто используются методы парного сопоставления подцелей. Среди этих методов завоевала признание и получила широкое распространение во всем мире методика, предложенная Т. Саати [2,С.27]. Сущность методики заключается, во-первых, в получении от экспертов оценок попарных сравнений с помощью простой шкалы рассматриваемых элементов (при сравнении определяется во сколько раз один элемент важнее другого), во-вторых, записи этих оценок в специальную матрицу, в-третьих, определение собственного (характеристического) вектора матрицы сопоставлений и его нормализация. Нормализованный собственный вектор и является вектором коэффициентов относительной важности. Каждый коэффициент представляет собой оценку вклада (например, в долях единицы) соответствующего элемента в достижение цели.

     В рамках разделов схемы концепции  или при разработке целевых установок  постоянно требуется анализировать  структурные соотношения в рассматриваемых  системах, изучать динамику систем на основе временных рядов показателей или событий, выявлять факторы (движущие силы), обусловливающие развитие городских комплексов, строить модели этих комплексов. На основе выявленных в процессе анализа закономерностей либо экспериментальных расчетов на моделях формируются прогнозы будущих ситуаций, а также возможных уровней развития тех или иных комплексов в будущем.

1.6. Преимущества метода управления по целям

     Одним из средств стратегического управления является управление по целям, так называемый management by objective.

     Управление  по целям является методом управления, обладающим потенциальными возможностями  объединения, контроля и всех других сфер производственно-хозяйственной  деятельности. Этот метод дает возможность  оценивать менеджеров на основе их деятельности, а не личных качеств.

     Система управления по целям появилась в  ответ на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально-экономической  сферах. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Управление по целям является одним из методов, использующихся при оценке персонала.

     В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненным для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по целям. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по целям является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

     1. Руководитель и подчиненный проводят  встречи для определения основных  задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/целей.

     2. Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие,  ясные и понятные.

     3. Руководитель, после обсуждения  с подчиненными, указывает время  выполнения задач. 

     4. Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

     5. Руководитель и подчиненный вносят  необходимые изменения в изначальные  задачи или цели.

     6. Руководитель проводит оценку  результатов и встречается с  подчиненными, они обсуждают результаты  и дают друг другу советы.

     7. Подчиненный ставит задачи и  цели на следующий цикл своей  работы после консультации с  начальником, причем принимается  во внимание опыт предыдущего  цикла и ожидания на будущее [1,С.19].

     Программы этого типа широко используются в  организациях и предприятиях всего мира. Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно, и если установлена дата окончания работ.

     Важным  аспектом программ управления по целям  является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются  на результатах. В лучшем случае, результаты - это те же задачи. и они связаны  с определенным стилем работы.

     Управление  по целям не лишено определенных недостатков, как и любой другой метод управления. К числу таких недостатков системы управления по целям можно отнести:

     отсутствие  внимания со стороны высшего звена  управления;

     искажение разработанной концепции, вследствие чего руководители среднего и низшего звеньев оказывают сопротивление самой системе;

     трудности в разработке четко поставленных целей, которые нелегко оценить;

     увеличение  канцелярской работы, особенно на низших уровнях управления;

     отсутствие  соответствующей квалификации работников;

     слабые  стимулы для повышения мотивации;

     недостаточная интеграция с другими системами;

     частое  внесение изменений в действующую  систему.

     Реализация  стратегического плана проходит проверку на свою жизненность, т.е. производится его оценка. Для этого разрабатывается классификация критериев оценки, количественных и качественных. К количественным можно отнести:

     рост  объема продаж;

     уровень затрат и эффективности производства;

     текучесть кадров;

     прибыль на капитал;