Содержание

      Введение

     Для любой организации, действующей  в условиях рынка актуальна сегодня  проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости  от складывающихся условий и обстоятельств  эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

     Сущность  концепции заключается в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.

     Стратегическое  планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

     Если  в прошлом многие компании могли  весьма успешно функционировать, обращая  внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.

     Фирмы, управление которыми ориентировано  на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов  деятельности, не обладающие необходимым  запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

     Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений  в окружающей среде, динамизм изменений  запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

     Целью работы является построение стратегии развития предприятия на примере сети фирменных магазинов-центров «Полярис».

1.Теоретическая часть

1.Понятие  «цель»

     Относительно  слова "цель" в литературе по менеджменту  существует столько мнений, что стоит  определиться, что цель - это просто мысленно предвосхищенный результат [2,С.24]. Этот образ желательного состояния, отраженный, как правило, в цифрах и качественных показателях, который делает то, чего не могут сделать никакие ресурсы и никакая деятельность, - а именно выполняет организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

     Организующая  роль выражается в том, что цель служит направлению средств на достижение результата. Мотивирующая роль цели состоит  в том, что сама цель как таковая, без всяких дополнительных побуждений и "промывки мозгов" мотивирует людей - правда, лишь в том случае, если результат значим для коллектива. Контролирующая роль цели заключается в том, что она позволяет сравнить фактическое и запланированное состояние вещей.

     Первая  трудность, с которой сталкивается любой менеджер, состоит в том, что цели "прячутся" от него: определить цели, реально способные продвинуть организацию или проект, вопреки популярному представлению, совсем не просто. Вторая трудность заключается в том, что цели практически всегда вступают в конфликт: они всегда существуют во множественном числе, и дело менеджера - классифицировать цели и определить их иерархию.

1.2.Миссия  как основа для  выработки целей  организации

     Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

     Основные  компоненты миссии:

     Продукты  или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

     Категории целевых групп потребителей.

     Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

     Конкурентные  преимущества.

     Философия бизнеса.

1.3.Значение  и примеры миссий

     Если  у фирмы отсутствует миссия, то с высокой долей вероятности  можно утверждать, что у этой фирмы  нет и четко сформулированных и принятых коллективом долгосрочных целей, а, следовательно, нет и будущего. В этом случае распад фирмы гарантирован. Дело только во времени. Последовательность распада организации при отсутствии долгосрочных целей показана на схеме. 2. По ней можно приблизительно определить и состояние распада вашей организации.

     И то, что руководству многих бывших флагманов отечественной индустрии  все труднее и труднее управлять  своими предприятиями, все труднее  обеспечить их нормальное функционирование в рыночных условиях, все труднее реализовывать свою продукцию, труднее поддерживать работоспособность своих коллективов и т.д. явно свидетельствует о наличии на таких предприятиях системного кризиса. У руководителей таких предприятий нет миссии и вытекающих из нее долгосрочных и среднесрочных целей. Иными словами нет идей по обеспечению конкурентоспособности своей фирмы на рынке. В лучшем случае есть только цели по обеспечению текущей стабильности, в худшем - только личное благосостояние, и при том немедленно.

     Как писал журнал "Кампания" :"Сейчас в российском бизнесе наступает  новый период - борьба связей уступает место борьбе идей. Компании могут  предлагать один и тот же товар  или услугу. Выиграет та компания, которая  лучше сформулирует цели и задачи. Поэтому формулирование миссий преуспевающими российскими компаниями - дело ближайшего времени." И для того, чтобы помочь российским предпринимателям более эффективно вписаться в мировую экономику, целесообразно познакомить их с методами управления наиболее динамично развивающихся фирм мира.

1.4. Виды целей, свойства  целей, требования  к целям

     Цели  можно классифицировать по сроку  действия (есть перспективные, достижение которых отнесено в будущее, и  есть такие, которые должны быть достигнуты в текущий момент), охвату проблемы и масштабу действия (цели стратегические и тактические), уровню (цели, значимые для одного подразделения или проекта, и цели, значимые для организации в целом).

     Вся совокупность целей, прежде чем быть принятой в качестве руководства  к действию, должна пройти несколько тестов. Цели должны быть согласуемы и совместимы, реалистичны и достижимы, понятны для исполнителей и гибки (показатель гибкости - наличие хорошей обратной связи с реальностью).

     Значение  обратной связи трудно переоценить. В условиях свободной рыночной экономики для управления характерна корректировка или даже резкая смена целей. И то, и другое происходит под воздействием внешней среды. Естественно, что в этих условиях менеджеры должны быть стратегами. Стратегия - это определенный на достаточно долгий период комплекс ориентиров и направлений, правил деятельности, обеспечивающих организации или проекту стабильные экономические показатели и их рост. Подразумевается, что в основе роста - сохранение и оттачивание конкурентных преимуществ компании, повышение эффективности на всех сторон уровнях.

     Отметим особо роль критериев, по которым  оценивается уровень достижения цели. Она огромна. По мнению многих экспертов в сфере менеджмента, если отсутствуют такие критерии, отсутствует и цель. Но разработать критерии часто бывает не менее трудно, чем определить цель. Сложность такого измерения объясняется тем, что цели, как правило, характеризуются массой параметров, и неуспех на одном направлении легко соседствует с успехом на другом. Тем не менее, реальное достижение цели - это продвижение по всем фронтам к намеченному образу.

     Когда менеджер решает, какие сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу  на несколько.

     Сформулируем  те требования, которым должны отвечать процесс постановки целей в менеджменте [4].

     А. Цели должны содержать сроки их выполнения

     Измеримые цели являются эффективными не только потому, что они количественно  определены, но еще и потому, что  каждая указывает сроки для достижения этой цели. Намного лучше утверждать, что тот или иной показатель должен возрасти на некоторую величину, указывая при этом определенный период времени. Проведение подобной тактики помогает менеджеру определить, с какой частотой проводить обзорные проверки, чтобы в случае отклонения от графика было достаточно времени, чтобы активизировать деятельность и привести его к норме. В конечном итоге, определение временных рамок помогает служащим узнавать, когда определенные стадии, от которых зависит их собственная работа, будут завершены.

     Определение временных рамок важно и для  долгосрочных, и для краткосрочных  целей, но временные рамки не так  часто определяются при постановке общих целей, касающихся цели миссии организации.

     Б. Цели должны быть краткими

     Долгосрочные и краткосрочные цели наиболее эффективны, когда они кратки. Рассмотрим цель, которая формируется следующим образом, «увеличить и расширить нашу долю на рынке в течение следующего года (1 января 200Х — 31 декабря 200Х гг.) до уровня, который на 8-10% выше уровня предыдущего года, делая особое ударение на усиление рекламы, скидки при ценообразовании, стимулирование продаж». Эта цель слишком многословна. «Увеличить нашу долю на рынке на 10%» — более краткая и, следовательно, более эффективная.

     Менеджеры часто игнорируют это требование и включают в формулировку цели описание методов, которые будут использованы при достижении этой цели, вместо того, чтобы просто сформулировать желаемый результат. Средства или методы, которые будут использоваться при достижении целей, лучше записать отдельно, как часть планов, которые менеджер собирается осуществить.

     В. Цели должны призывать к превышению стандартов

     В большинстве случаев стандарты  — это минимальный уровень  приемлемого выполнения того или  иного вида деятельности, существующий как для отдельных рабочих, так и рабочих групп или подразделений организации. Стандарты обычно отражают низкий уровень исполнения, который приемлем в этой организации. Цели же являют собой желаемый результат, который должен быть выше стандарта. Таким образом, стандарт предусматривает 2% брака в месяц, достойная цель — сократить эту цифру до 1 % в месяц.

     Г. Цели должны быть реалистичны

     Цели  должны быть реалистичны. Цели, которые  устанавливают слишком высокую  планку, никогда не будут достигнуты. С другой стороны, когда цели ставятся слишком низко, достижение их не дает чувства удовлетворения. Исследования неоднократно показывали, что люди работают наиболее продуктивно, когда цели установлены на так называемом побудительном уровне — достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, но не настолько высоком, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком, чтобы не нужно было затрачивать усилия для ее достижения.

     Что означает «достаточно высокий уровень?»  Он может быть различен для отдельных  рабочих, рабочих групп и т. д. Например, цель «увеличить прибыльность от 2 до 8% в 200Х г.» может быть достигнута одной группой, провалена другой, и быть едва принятой во внимание третьей. Одно из решений этой проблемы — разрабатывать многочисленные конкретные цели для каждой группы. Подобная дифференциация целей требует дополнительного времени и использования методов планирования, но результатом обычно бывают более реалистичные, побудительные цели.