Бізнес-планування в системі управління організацією

 

 

Собівартість одиниці продукції визначають діленням собівартості всієї продукції відповідного виду на її обсяг у натуральному вигляді за такою формулою:

СВв1 = = = 35,1грн.,                                              (2.1)

де СВв1 – собівартість одиниці продукції ПП „Ласунка”;

СВв – собівартість всієї продукції ПП „Ласунка”;

Р – обсяг продукції ПП „Ласунка”.

Ціна продажу становитиме 40 грн.

Виручку від реалізації розраховуємо множенням ціни продажу на обсяг всієї продукції за формулою:

                В = Р Ц = 18250 40 = 730000 грн.,                                          (2.2)

де В – виручка від реалізації;

Р – кількість реалізованої продукції;

Ц – ціна одиниці продукції.

Витрати на збут становлять 672 грн.

Адміністративні витрати – це загальногосподарські витрати, що спрямовуються на обслуговування та управління підприємством (заробітна плата адміністративно-управлінського персоналу з відрахуванням на соціальне страхування і в пенсійний фонд, канцелярські, телефонні, телеграфні витрати, утримання легкового транспорту, утримання приміщення офісу, витрати на службові відрядження адмінуправлінського персоналу і т. д.). Адміністративні витрати розраховуємо за формулою:

АВ = ВЗП + ВП + ВСВ = 33000 + 2400 + 12000 = 47400 грн.                (2.3)

де АВ – адміністративні витрати;

ВЗП – витрати на заробітну плату;

ВП – витрати на утримання приміщення;

ВСВ – витрати на службові відрядження.

Прибуток визначаємо за формулою:

П = В – (СВ + ВЗ + АВ) = 730000 – (640745, 55 + 672 + 47400) = 41182,45грн.                              де П – прибуток;                                                                                                     (2.4)

ВЗ – витрати на збут.

Рентабельність – відношення балансового прибутку до середньорічної вартості виробничих фондів за їх початковою оцінкою. Її розраховуємо:

R = 100% = 100% = 5,9%         (2.5)

Для успішного ведення виробництва необхідною умовою є наявність досвідченого як керівного складу, так і працівників. Чисельність, функції та повноваження посадових осіб підприємства вказані в табл. 2.2.

 

Таблиця 2.2

Чисельність і функції посадових осіб підприємства

Посада	Чисельність	Функції	Відповідальність і повноваження
Директор	1	Загальне керівництво організацією.	Відповідає за діяльність підприємства, за виконання роботи структурними підрозділами.

 

Продовження табл. 2.2

Бухгалтер	1	Займається бухгалтерією, організовує бухгалтерський облік, процес економічного планування і аудиторську діяльність організації.	Несе відповідальність за достовірність документації підприємства.
Бригадир	1	Керує даним цехом, слідкує за наявністю сировини, матеріалів і усього необхідного для здійснення виробництва.	Має обмежене право на використання ресурсів і направлення зусиль підлеглих на виконання встановлених завдань.
Кондитер	4	Здійснюють виробництво і оздоблення тортів.	Несуть відповідальність за вчасне виконання завдань.
Водій	1	Виконує перевезення готової продукції.	Несе відповідальність за виконання своїх функціональних обов’язків.
Сторож	1	Виконує нагляд за приміщеннями підприємства.	Несе відповідальність збереження майна підприємства.

 

 

У фінансовому плані здійснено розрахунок точки беззбитковості.   Точка беззбитковості - мінімальний обсяг реалізації, при якому даний бізнес окуповує вкладені в нього витрати. Якщо обсяг реалізації нижче точки беззбитковості, то підприємство несе збитки, якщо вище - отримує прибуток. Перед тим як визначати точку беззбитковості необхідно розрахувати змінні витрати на одиницю продукції:

ЗВ1 = = = 33,4 грн.,                                       (2.6)

де ЗВ1 – змінні витрати на одиницю продукції;

ЗВ – загальні змінні витрати.

Точка беззбитковості – обсяг або рівень операцій, при якому сукупний дохід дорівнює сукупним витратам, тобто це точка нульового прибутку або нульових збитків. Її розраховують за формулою:

Тб = = = 14017,4 шт.,                              (2.7)

де Тб    - точка беззбитковості;

ПВ – постійні витрати.

Дохід при точці беззбитковості становитиме 560720 грн.

В результаті проведених розрахунків виявили основні показники діяльності підприємства, які наведені у табл. 2.3

 

Таблиця 2.3.

Основні показники діяльності підприємства

№	Показники	Сума, грн.
1	Змінні витрати	609661,5
2	Постійні витрати	925515,05
3	Виробнича собівартість	640745,55
4	Повна собівартість	649846,3
5	Середня ціна одиниці продукції	40
6	Виручка	730000
8	Чистий прибуток	41182,45

 

 

Таким чином, оцінивши показники ефективності діяльності приватного підприємства „Ласунка”, а також основні результати реалізації проекту, слід зазначити, що дане виробництво кондитерських виробів є досить прибутковим та перспективним напрямком бізнесу і, з огляду на сучасні умови господарювання, може бути цікавим для інвесторів.

При розробці даного бізнес-плану проаналізована можливість виникнення кількох критичних ситуацій, які можуть негативно позначитися на роботі підприємства - можливість невдачі або непередбачених витрат:

1. ринковий ризик;

2. ризик втрати майна;

3. інфляція;

4. ризик невиконання зобов’язань;

5. маркетинговий ризик;

6. природний.

Можливі джерела виникнення ризиків:

• недостатня інформація про попит на даний товар;
• недостатній аналіз ринку;
• недооцінка конкурентів;
• падіння попиту на даний товар;
• негативні природні явища та техногенні аварії;
• не виконання зобов’язань постачальниками сировини та інше.

З метою уникнення вищезазначених ризикових ситуацій підприємству слід докладати певних зусиль, а саме страхувати бізнес, зазначати в угодах, що укладаються, фінансову відповідальність контрагентів в разі невиконання ними своїх зобов’язань, проводити систематичний професійний аналіз зовнішнього середовища з метою точного прогнозування майбутньої ситуації на ринку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3

 ПРОБЛЕМИ ТА  ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ  НА ОСНОВІ ЗАРУБІЖНОГО ДОСВІДУ

 

Планування підприємницької діяльності є одним з елементів успішного ведення бізнесу. Ведення підприємницької діяльності немислиме без чіткого розрахунку і бачення перспективи. Це значною мірою полегшує підприємницьку діяльність, знижує рівень її ризикованості. Планування – це процес визначення мети, завдань та заходів, які необхідно здійснювати, а також визначення програми діяльності і необхідних ресурсів для цього.

Бізнес-планування є необхідним для досягнення високої результативності виробничо-господарської діяльності, створення умов, які забезпечили б платоспроможність та фінансову стійкість підприємства. Ринок ставить високі вимоги до якості бізнес-планування, оскільки нині за негативні наслідки своєї діяльності відповідальність нестиме підприємство.

Розробляючи бізнес-план і займаючись внутрішньофірмовим плануванням, розробники цих документів інколи допускають певні помилки, а тому зазнають невдач. Аналіз недоліків під час здійснення бізнес-проектів та бізнес-планів дає змогу виявити типові помилки і наочно продемонструвати користь професійного планування на підприємстві.

Кожен бізнес-проект (чи то інвестиція, інновація, реорганізація підприємства) вимагає систематичної роботи, щоб мати максимальні позитивні результати за умови дотримання, встановлення термінів, фіксованих витрат і певних вимог до якості.

Однак не завжди вдається досягти бажаних результатів, тож виникає питання: в чому причина? Відповідь така: допущено помилки в роботі, яких можна уникнути.

Ось деякі типові ситуації:

• недостатній аналіз існуючого стану й обґрунтування вимог до плану (проекту), що розкриває всі проблеми. Необхідно чітко визначити потреби в зміні стану системи та підготувати необхідну інформацію для прийняття рішення;
• нечітко визначено мету бізнес-плану (проекту). Дуже швидко можна назвати мету, але рідко вона обґрунтовано визначена та задокументована.

Тому необхідно перевіряти:

• на яких даних базується визначення мети;
• до якого горизонту „планування” вона належить;
• яку користь принесе досягнення мети;
• за який час і з якими витратами можна цього досягти.

Мета повинна мати чіткий зміст і значення, результати піддаватися вимірюванню, а задані параметри бути здійсненими.

Відповідальність у бізнес-плані (проекті) зафіксована недостатньо чітко і злагоджено.

Перша група причин невдалого планування пояснюється тим, що менеджери і плановики не враховують об’єктивні межі планування. Друга група причин обумовлена суб'єктивними особливостями, що криються в поведінці тих, від кого залежить майбутнє організації.

Виділяють три основні суб'єктивні перешкоди для здійснення ефективного бізнес-планування [3, с. 28–29]. Перша причина невдач — це надмірний пріоритет короткострокових показників над довгостроковими. У будь-якої фірми є багато невідкладних проблем, які вона прагне вирішити за максимально короткий період. Але термінове — це не завжди найважливіше: мабуть, найважливішим є визначення загального напряму дій організації, її основної мети, довгострокових завдань. Багато керівників скаржаться на недолік часу, тому вони не мають змоги займатися плануванням, зокрема довгостроковим.  „Якщо ми будемо дуже багато часу приділяти плануванню, — стверджують вони, — то не зможемо ефективно керувати і займатися організацією роботи в самій компанії”.

Але це не так. Фахівці з внутрішнього планування підрахували кількість часу, необхідного для участі вищого керівника в плануванні. Відповідно до теорії менеджменту, один керівник може одночасно контролювати до 11 видів економічної діяльності. Припустимо, що в підпорядкуванні менеджера 10 планових одиниць, існуючих у його підрозділах. Кожен підрозділ засідає приблизно по чотири години в місяць. Тоді час, витрачений керівником на участь у плануванні діяльності, становитиме 40 годин на місяць, тобто не більше 25% сукупного робочого часу.

Друга причина невдач пов’язана з особистістю менеджера. Ідеться про слабкі навички керівників у плануванні. Накопичений економічний досвід не привчив їх до дисциплінованого, систематичного мислення. Участь менеджера у плануванні є обов’язковою і в міру накопичення досвіду дає втішні результати.

Третя причина невдач у плануванні пов’язана з особистістю фахівця із планування. Плановики і керівники — це дві протилежні людські категорії. На відміну від керівників, розробники планів надають перевагу теоретичному підходу до проблеми. У плановиків є необхідні знання для складання плану, вони володіють науковими методами планування. Проте їм часто не вистачає „політичних навиків” і свого погляду на практичний стан речей. Це призводить до двох негативних результатів у плануванні:

•  складання планів, відірваних від економічної діяльності, на яку намагаються впливати плановики;

•   зіткнення, суперечності між керівниками і розробниками планів.

Для виходу з такого становища можна запропонувати активну взаємодію менеджерів і плановиків як у процесі планової діяльності, так і під час обговорення стратегічних завдань фірми.

Для того, щоб уникнути помилок при складанні бізнес плану, і для того щоб він був максимально ефективний необхідно:

• встановити пріоритетність довгострокових цілей над короткостроковими. Як правило це є однією із основних проблем, оскільки підприємець прагне за максимально короткий строк вирішити всі накопичені проблеми на підприємстві;
• висунення на посаду менеджера сильної особистості, яка могла б приймати обґрунтовані і зважені рішення;
• усунення суперечностей між керівниками і фахівцями із планування діяльністю. Для виходу з такого становища можна запропонувати активну взаємодію менеджерів і плановиків як у процесі планової діяльності, так і під час обговорення стратегічних завдань фірми.

На сьогодні бізнес-планування в Україні перебуває на етапі розвитку, тому спостерігання за цим процесом у зарубіжних країнах багато в чому допоможе уникнути прогалин в набутті вітчизняного досвіду. Однак  використовуючи досвід країн Заходу необхідно взяти до уваги те, що їх методика не враховує тих прогалин, які наявні в нашому законодавстві.