Аттестация государственных служащих

   Чтобы не допустить разрастания конфликта  непосредственно на заседании аттестационной комиссии, желательно, чтобы непосредственный начальник не позже установленного срока перед аттестацией побеседовал с аттестуемым и изложил ему честно все претензии, которые он отразил в аттестации. Может высказать свое заключение и Комиссия по соблюдению требований к служебному поведению гражданских служащих и урегулированию конфликтов интересов.

   Одно  из важных условий сохранения бесконфликтных отношений-это повседневное вникание в проблемы сотрудников, определение  болевых точек и разрешение их до выноса на публичное обсуждение (аттестационную комиссию). Не следует, как делают отдельные руководители, угрожать аттестацией, пытаться держать человека в страхе. Авторитет таких руководителей низок, а отношение к ним подчиненных, как правило, негативное [ 23].

   Процесс аттестации можно разделить на следующие этапы.

• Подготовительный.  На  этом  этапе  готовится  приказ  о  проведении аттестации, утверждается состав аттестационной комиссии, готовится необходимая в процессе аттестации документация (положение об аттестации, список аттестуемого персонала, оценочные и аттестационные листы); трудовой коллектив информируется о сроках, целях, порядке проведения аттестации (не менее чем за месяц до ее начала).
• Этап оценки работника. В подразделениях создаются экспертные группы в следующем составе: непосредственный руководитель аттестуемого, специалисты подразделения (1-2 человека), сотрудники службы управления персоналом. На каждого аттестуемого заполняются оценочные листы, включающие показатели его знаний, умений, навыков и результатов труда.
• Проведение аттестации. В аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемых (за две недели до аттестации). На заседание аттестационной комиссии приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители, рассматриваются все представленные материалы, заслушиваются работники и их руководители. По результатам аттестации заполняется аттестационный лист, который предъявляется человеку после открытого голосования.

   Заседание аттестационной комиссии оформляется  протоколом, который подписывают  председатель и секретарь комиссии.

   Выводы  аттестационной комиссии используются как рекомендации по продвижению  аттестуемого на вышестоящую должность, увеличению заработной платы, переводу на другую работу, освобождению от занимаемой должности и др.[22]

   Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную.

   Итоговая  аттестация подразумевает полную и  разностороннюю оценку деятельности работника  за весь период (как правило, от 3 до 5 лет). Оценивается не только его  деятельность, но и качества личности, готовность выполнять ту или иную работу.

   Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, причем каждая последующая  аттестация исходит из результатов  предыдущей.

   Специальная аттестация назначается в связи  с особыми обстоятельствами-направлением на учебу, утверждением в новой должности и перед принятием соответствующего решения [22].

   Аттестация  работников является одним из условий  изменения трудового договора и  имеет целью улучшение расстановки  и подбора персонала. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, его социальных гарантий, и снижается в период экономических и социальных потрясений.

   Одна  из сложных методических проблем -определение  состава экспертов, правомочных высказать компетентное мнение о тех или иных качествах аттестуемого. Одним из подходов к решению этой проблемы является так называемая 360-градусная аттестация, то есть аттестация, при которой сотрудник оценивается всесторонне: и своим руководителем, и коллегами, и подчиненными, и клиентами.

   При аттестации могут использоваться различного вида регистрирующие документы, компьютеры, индивидуальные наборы показателей  и т.п. Сейчас рамки самостоятельности  фирм в проведении аттестации ограничены только трудовым законодательством, поэтому достаточно часто наблюдается волюнтаризм, аттестация используется в качестве прикрытия для освобождения от неугодных сотрудников. Гласность документов по организации аттестации, их глубокая проработка и соответствие законам о труде позволяют сделать аттестацию действенным средством развития коллектива и каждого работника, а не психотравмирующим мероприятием.

   На  подходы и организацию процесса аттестации работников существенно  влияют элементы корпоративной и  национальной культуры. В крупных японских фирмах, где воспроизводится дух сотрудничества, причастности, практикуется патернализм со стороны предприятия, система пожизненного найма, особенно ценятся высокая квалификация в сочетании с широким профессионализмом и контекстуальными навыками, способность к сотрудничеству, качество труда. В США с их духом индивидуализма, соперничества, стремлением к личному успеху зачастую выше всего ценится вклад работника в достижение конечного результата (прибыли) фирмы.

   Для установления оценки используются различные методы: опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга работников, анкеты и сравнительные анкеты, наблюдение за работниками, особенно в критических ситуациях, методы классификации, попарного сравнения качеств, управления сообразно целям. Последний метод связан с постановкой перед человеком конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в сотрудничестве начальника и подчиненного, и последующей оценкой степени достижения целей.

   Методы организации и проведения беседы с работником в процессе его аттестации подбираются с учетом индивидуальности человека, предварительной оценки его качеств и достижений, его рейтинга [22].

           
 

Заключение

       Выше  мы более подробно рассмотрели вопрос, касающейся государственной службы, государственных служащих и их аттестации.

       Услугами  государственных служащих пользуются все современные страны независимо от государственного устройства, формы правления, политической системы или правящего режима.

       Государственные служащие выполняют все задачи и функции, которые цивилизованные общества мира возлагают на свои государства. Именно они в современном обществе осуществляют контрольную организационную, право исполнительную и все иные виды властной деятельности, подготавливают и принимают общеобязательные нормативные правовые акты, а также индивидуальные акты применения права, реализуют государственное принуждение в отношении лиц, совершающих правонарушение, и т.д.

   Цель  написания данной работы, а именно изучение процедуры аттестации как формы оценки результатов труда была реализована в полном объеме.

   В результате можно сделать следующие выводы.

   Аттестация  относится к базовой технологии в системе прохождения службы и является одним из основных кадровых инструментов повышения эффективности использования кадрового потенциала и управления подчиненными. Аттестация государственных служащих является обязательной кадровой процедурой и проводится в установленные законодательством сроки.

   Аттестация  является кульминационным этапом индивидуальной оценки уровня профессионально-личностного соответствия работника замещаемой должности. Аттестация имеет государственное значение и юридическую обоснованность и проводится с целью способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы.

   Наряду  с квалификационным экзаменом она  является важнейшим рычагом повышения качественной характеристики кадрового потенциала и мотивационным механизмом управления подчиненными. 
 
 
 

ΙΙ. Задание №2.

1.Качественная оценка потребности в персонале. Понятие, определение.

     Оценка  потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

     Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

     Качественная  оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

     Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

-разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

-разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

-расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

-реализацию оценочных мероприятий;

-разработку программ развития персонала;

-оценку затрат на осуществление программ развития персонала. 
 
 
 
 
 

2.Этапы  профессионального  развития специалиста. Краткая характеристика.

     В процессе своего профессионального  развития человек проходит ряд стадий, каждая из которых характеризуется  переходом на новый, качественно  иной, более высокий уровень профессионального развития. Е.А.Климов выделяет следующие стадии развития профессионала:

-Фаза оптации - период, когда перед человеком встает вопрос о выборе профессии или вынужденной перемене профессии, и человек совершает профессиональный выбор.

-Фаза адепта-приверженность определенной профессии и освоение ее (может быть как многолетней подготовкой к профессиональной деятельности, так и кратковременным процессом).

-Фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе.

-Фаза интернала: достижение стадии опытного работника, который любит свое дело и может успешно выполнять основные профессиональные функции.

-Фаза мастерства (продолжается в последующих фазах) - фаза, на которой работник начинает выделяться какими-либо специальными качествами и умениями; может выполнять самые трудные профессиональные задачи.

-Фаза авторитета (как и фаза мастерства, суммируется с последующей) - фаза, на которой мастер известен, как минимум, в своем профессиональном кругу, и даже за его пределами; он имеет высокие формальные показатели квалификации.

-Фаза наставничества-стадия профессионального развития, на которой авторитетный мастер находит единомышленников, последователей, подражателей, учеников, перенимателей опыта; стадия, на которой профессиональная деятельность становится одним из основных смыслов жизни. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Разработка профессиограммы

Профессиограмма менеджера по кадрам

      Содержание  деятельности:

      Должностные обязанности. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.