Аналіз системи показників, в розрахунку яких важливу роль відіграють управлінські рішення

2.3 Застосування наукового підходу в процесі прийняття  управлінських рішень на підприємствах

    Уміння  керівника підприємства правильно  прийняти рішення, виробити науковий підхід до нього, визначати його здатності виконувати економічні функції, комплексний критерій його управлінської культури. Обумовлено це тим, що рішення служить направляючим і організуючим фактором його діяльності, а правильність його прийняття позначається і виявляється в різних аспектах його праці.

    Розробка  детального процесу вироблення і  формування рішень припускає необхідність оволодіння методологією науково-дослідницької  роботи, що складається в застосуванні методів наукового пізнання і  матеріалістичного підходу до проблем, використання основних, властивих науці логічних принципів: аналізу (класифікаційного, причинного, діалектичного) і синтезу, індукції і дедукції, аналогії, побудови наукових гіпотез і т.д. науковий підхід до прийняття рішень не сполучимо з утилітаризмом, рутиною, випадковістю, імпровізацією і суб'єктивізмом. Про аналіз і синтез часто говорять стосовно до розумової роботи. Під аналізом розуміють якесь виділення з даної сукупності і її складових чи частин виділення окремих рис з комплексу рис, властивих даному об'єкту, чи виділення окремих логічних наслідків які випливають з даної тези. На цьому останнім розумінні аналізу засноване поняття аналітичного (регресивного) методу міркування в математику. Міркують аналітично, якщо з даної для доказу теореми не будуть еквівалентні їй чергові наслідки, приводячи, зрештою, до такого наслідку, що є уже визнаною теоремою, і досягає таким способом обґрунтування теореми, що даний як доказ. Цьому способу міркування протистоїть синтетичний (прогресивний) метод, коли, маючи для доказу дану теорему, виходять з якоїсь інший, уже доведеної теореми, і виводять з її дану теорему як наслідок, доводячи її таким шляхом.

    Вироблення  наукового підходу до ухвалення  рішення визначають необхідним розробити  визначений план у виді взаємозалежних між собою процесів підготовки, обґрунтування, прийняття, введення і т.д. рішення в дію.

    Забезпечення  всебічної поінформованості. Підготовка визначеного рішення вимагає  забезпечення всебічної його поінформованості, обґрунтованості. Робота припускає ознайомлення і з'ясування керівниками характеру і наслідків застосованого раніше рішення, що є попереднім даному рішенню. Ознайомлення з діючими інструкціями, одержання додаткової інформації від осіб і підрозділів компетентних в області даної проблеми. Поряд з цим необхідно враховувати, що прийняте рішення не повинне суперечити існуючим актам і вищевказаній директиві. Керівник повинний бути в курсі останніх досягнень у свій області, йому варто постійно працювати над підвищенням своєї компетенції за фахом, створювати можливість відвідувати конференції, семінари, прослухувати спеціальні лекції й інші заняття.

    При цьому важливо виходити з того, що в даний час більше чим абиколи, керівникам повинні бути притаманні почуття нового, уміння мислити економічно грамотно, йти в ногу з науково-технічним прогресом.

    Забезпечення  конкретності й оперативності. Невідкладені питання повинні зважуватися вчасно, швидко, без зайвого паперового марнування, реально, з обліком усіх найважливіших факторів, твердо, у живому зв'язку з колективом на основі детального ознайомлення із ситуацією і конкретними умовами. Поряд з цим оперативність не повинна вести до імпровізації, метушні, довільній і частій зміні рішень.

    Якщо  рішення формується і виробляється групою фахівців, скажемо радою, необхідно організувати роботу таким чином, щоб кожний з фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, направивши їх на рішення даної проблеми. Причому розмір групи повинний бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними. У них відсутні можливості для живої дискусії, складними представляються можливості створення духу обговорення, успіхів у роботі, творчому обговоренню.

    Керівник  покликаний створити в роботі дух  творчого пошуку, обміну думкою, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а не керуючись правилом взаємних поступок, тиску авторитетом і т.п.

    Використання  методу головної ланки. З безлічі  питань, що підлягають рішенню, необхідно  вибрати і вирішувати найважливіші, від яких залежить успішне рішення проблеми.

    Уміння  вибирати головні, ведучі ланки, що визначає загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обґрунтованість того чи іншого рішення. Керівник, виробляючи і приймаючи рішення повинний оцінювати різні варіанти, вибираючи  найкращі, головні з них, ключові.

    Визначення  сфери впливу рішень. Після завершення етапів вивчення і з'ясування проблеми, пошуку, оцінки рішень і вибору найкращої  альтернативи, визначається, на які  структурні підрозділи вплине пропозиція і, отже, вивчається реакція останніх на цю пропозицію.

    Забезпечення  самостійності в ухваленні рішення. Необхідність забезпечення самостійності  в ухваленні рішення обумовлюється  тим, що прийняття рішень у рамках існуючих повноважень є не тільки правом, але й обов'язком кожного керівника. Кожен працівник повинний приймати рішення самостійно, але в межах своєї компетенції, у рамках поставлених задач, наказів і розпоряджень вищестоящого керівника. Ніхто не повинний перекладати прийняття рішень на вище чи нижчестоящих з метою уникнути відповідальності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 3. Шляхи вдосконалення прийняття управлінських рішень в процесі управління підприємством

                 3.1Фактори, що впливають на процес прийняття рішень

    При виборі критеріїв для прийняття  рішення менеджер керується системою норм і нормативів, з якими можна порівняти альтернативне рішення. Норми, як правило, обмежують вибір критеріїв, тому що менеджер не може змінити трактування того або іншого закону, що звужує діяльність з прийняття рішення. До числа таких обмежень можна віднести відсутність достатнього досвіду і кваліфікації, наявність гострої конкуренції й ін.

    При цьому необхідно пам'ятати, що ефективність прийняття рішення на середньому і нижчому рівнях управління багато в чому визначається повноваженнями, що їм делегувала вища ланка управління. Таким чином, критерії при ухваленні управлінського рішення служать свого роду стандартом обмеження.

    Процес  прийняття рішення вимагає логічного  й упорядкованого підходу, тому що менеджери  приймають рішення, що поєднані з визначеними зобов'язаннями і необхідністю перетворення їхній у життя.

    З усіх невизначеностей менеджеру  необхідно вибрати рішення, що дозволить  досягти кінцевого результату. Ця невизначеність може приймати ряд форм і представляти:

• стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив;
• бінарне рішення ("так" або "ні");
• багатоальтернативне рішення (мається дуже широкий вибір альтернатив);
• інноваційне (новаторське) рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.

    Ціль  упорядкованого підходу до прийняття  рішень - підвищити об'єктивність і  забезпечити облік усіх важливих даних. Якщо причинно-наслідковий аналіз є дедуктивним процесом, що змушує керуючого збирати дані, а потім  відсівати їх шляхом критичного виключення, то процес прийняття рішень висуває вимогу по створенню бази даних, що потім використовується для відсівання і виключення менш бажаних альтернатив.

От основні  кроки в процесі прийняття  рішень:

• постановка мети задач;
• встановлення мети рішення;
• поділ критеріїв (обмеження, бажані характеристики);
• вироблення альтернатив;
• порівняння альтернатив;
• визначення ризику;
• оцінка ризику (імовірність/серйозність);
• прийняття рішення.

    Прийняття управлінського рішення може супроводжуватися помилками керівника, що підсилює напруженість у його «полі ризику». Ці помилки можуть бути і суб'єктивними, і об'єктивними, тобто мимовільними і змушеними.

    Багато  що залежить і від того, хто і  як психологічно схильний приймати управлінські рішення. За цим критерієм можна  виділити п'ять психологічних типів.

    Розумовий тип. Переважають деталізація рішення, їхнє узгодження, пророблення всіх етапів і вибір варіанта на основі глибокої інтелектуальної розробки.

    Прагматичний  тип. Переважають вольові рішення  на основі здорового глузду й інтуїції; відбувається швидке і точне «влучення в ціль» завдяки відкиданню деталей.

    Комплексивний тип. Переважає «коливальний настрій» у прийнятті рішенні, що можуть і  затягуватися, і прийматися, і скасовується в залежності від переживання  власних проблем.

    Посередницький  тип. Переважають «м'які» управлінські рішення, що приймають думки працівників, у яких враховуються ті наслідки, що можуть позитивно або негативно  відбитися на їхніх інтересах.

    Евристичний тип. Переважають управлінські рішення, що можуть бути згенеровані по-новому; сильна віра в нову ідею ускладнює прогноз в оцінці їхніх наслідків.

    В практиці управління і самі керівники, і їхня команда рідко представляють  ці психологічні типи в «чистому виді». Усі вони так чи інакше поєднуються. А тому поєднуються і способи прийняття управлінських рішень.

    Майже оптимальними виявляються управлінські рішення керівника відділу, що виявляє  себе і як аналітик, і як практик, і як комунікатор.

    Процес  прийняття управлінських рішень залежить і від того, які зусилля керівник захоче докласти після ознайомлення з інформацією. Ці зусилля можуть бути спрямовані:

-         на розробку загальної моделі рішення,

-         на визначення детальної процедури її розробки,

-         на пошук ідеї рішення,

-        на відпрацьовування схеми прийняття рішення по етапах (оцінка проблеми — аналіз проблеми — варіанти її рішення — прогноз наслідків — пошук кращого варіанта — оформлення рішення).

    Керівник  визначає для себе і своє поводження в організації цього процесу: що робити? Чи обмежитися тільки постановкою задачі з деякою кількістю невідомих? Чи запропонувати процедуру роботи? Чи висловити тільки ідею? Чи організувати вироблення рішення в деталях?

    Тим самим він вирішує організаційну  проблему: як краще провести презентацію  проекту управлінського рішення, які роздавальні матеріали підготувати, щоб учасники мали можливість заздалегідь ознайомитися з інформаційними даними, що краще представляти в динаміці.

    Він повинний також продумати, який «комунікативний  простір» варто організувати, щоб управлінське рішення було прийнято з урахуванням думки всіх зацікавлених сторін.

    Звичайно, є чимало рішень, що можуть прийматися і приймаються одноосібно. Це особливо характерно для керівників з яскраво  вираженою підприємницькою орієнтацією, що очолюють роботу комерційних відділів і змушених часто приймати рішення в залежності від ситуацій. Є рішення, що приймаються колегіально (радою директорів). Є рішення, що вимагають узгодження з партнерами і дочірніми фірмами, і є рішення, прийняті керівником з урахуванням думки працівників фірми. Тому той або інший «комунікативний простір» організується в залежності від того, який характер управлінського рішення.

    У процес прийняття управлінських  рішень важливо включити:

• по-перше, тих, хто готував інформацію (штабних аналітиків, експертів, консультантів);
• по-друге, тих, чиї інтереси зачіпаються прямо або побічно;
• по-третє, тих, хто може стати безпосереднім виконавцем.

    В всіх управлінських рішеннях зважуються фактори, що збільшують ризик, і фактори, що зменшують його. Керівник оцінює конкретні види ризику по обох групах факторів. Він встановлює для себе припустимий рівень ризику і можливі заходи для його зниження.

    Керівник  приймає більш ризиковані управлінські рішення тоді, коли сам береться контролювати ситуації управлінського циклу. Менш ризиковані управлінські рішення можуть бути прийняті в групових обговореннях, де виникає соціально-психологічний феномен «зрушення ризику» убік його зниження або вирівнювання.

    Процес  прийняття управлінського рішення  може бути успішним, якщо працівники беруть участь у його виробленні, але він може давати збої, якщо управлінське рішення працівникам нав'язано.