Аналіз системи показників, в розрахунку яких важливу роль відіграють управлінські рішення

    У менеджменті рішучість розглядається, як здатність прийняти рішення і перетворити його в життя. А ухвалення рішення — це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації і зробити оптимальний вибір. Важливо правильно сполучити обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і приймати рішення по капризі, спонтанно.

    В основі процесу прийняття рішень по керуванню фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повних або часткове) може привести до помилкових рішень і незадовільних  результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.

    Перший  принцип — це принцип організаційної відповідності. Форма організації  повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук у руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.

    Другий  принцип: політика, стратегія і мети повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.

    Третій  принцип: вимагає мати достатня кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своєму розпорядженні тільки ті факти, що їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не стосовним до справи фактичним матеріалом.

    Четвертий принцип: передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченної можливості. При ідеальних умовах (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймає рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрямки дій організації. По своїй природі перераховані принципи є універсальними і їхній необхідно дотримувати в управлінській і підприємницькій діяльності.

    Відзначимо, що менеджери звичайно приймають рішення, що сполучені з визначеними зобов'язаннями і необхідністю перетворювати них у життя. Якщо рішення прийняте, важко його змінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при прийнятті рішень відрізняється від процедури при причинно-наслідковому аналізі.

    Саме  рішення може приймати ряд форм і  представляти: стандартне рішення, при  прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається  дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.

    Найбільш  розповсюджений тип рішень — це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовні також і для інших типів  рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин" менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою "улюблених альтернатив". У цьому випадку перевага "улюбленому варіантові" може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомого вибору.

4. Етапи прийняття управлінських рішень

    Як  правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських  рішень менеджерові необхідно пройти сім основних його етапів.

    На  першому етапі -  головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Любий процес ухвалення  рішення повинний починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про самий вибір, що має бути зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох задач:

• показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір;
• задають напрямок у пошуку альтернатив;
• виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

    Прагнучи  забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинний відповісти на такі питання: Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає крапку відліку. Він буде уточнений двома наступним питанням. Чому це рішення необхідне? Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворять деякий ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній. Наприклад, припустимо, що ціль рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодо поліпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, необхідно відповісти на питання: " чи впевнені ми, що поліпшення умов праці розв'яже проблему поліпшення морального клімату в колективі?" Якщо це так, то виникає нове питання: " чи Переконані ми, що потрібна програма підготовки кадрів?" Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи з того, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.

    Другий  етап пов'язаний з установленням  критеріїв рішення. Тому що про рішення  судять, насамперед, за отриманими результатами, то з їхнього розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються “критеріями рішення” і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: “Які фактори варто враховувати, роблячи вибір?” Це питання відразу породжує ряд факторів, що повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких повинне вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої пропозиції, вимоги.

     Менеджер  проводить поділ критеріїв за принципом їхньої важливості для  організації. Критерії мають різне  значення. Наприклад, одні критерії являють  собою обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти досить ефективне рішення, варто розділити критерії на тверді обмеження і бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проаналізувати критерії, віднесені до категорії бажаних.

    На  третьому етапі здійснюється вироблення альтернатив. Під час обговорення  стандартних рішень це не складає  проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів  рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний. 

    Четвертий етап виділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівняння їхній і вибору найкращої. Іноді усі варіанти рішення виглядають гарними і жодне не здається, переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер має потребу у визначених засобах для порівняння альтернатив.

     Розглянемо  деякі з них. Так, насамперед бажано починати зі збору інформації про  альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в  дуже загальному виді, наприклад: “Ми  можемо організувати виконання всієї  цієї роботи на стороні” або: “Ми можемо найняти тимчасових робітників”. Але для того, щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, на такі питання: “Скільки буде коштувати виконання роботи на стороні?”  Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні? Коли робота буде закінчена?” та ін.

    Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їхні відносні достоїнства. Зібрана інформація допоможе вимірити ступінь задоволення вимог  по кожному з критеріїв. Збір даних  є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію з мері її появи. Після того як менеджер чітко визначить альтернативи, на перше місце може вийти питання: “Як систематизувати і порівняти дані?” Тут необхідно дотримувати наступного основного принципу: "Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути “осліплення рішеннями2, недуги, що уражає тих менеджерів, що безперервно зіставляють між собою альтернативи і зрештою випустять з уваги мети і кінцеві результати ухвалення рішення.

    На  цьому ж етапі пошуку ефективних рішень може статися й інша недуга — аналітичний “параліч”. Він  виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Ухвалення  рішення — це процес перебування  кращого варіанта, заснованого на найкращій і доступній інформації. Тим часом, навряд чи можна досягти такого положення, щоб у наявності були усі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив із критеріями є спробою допомогти особі, що приймає рішення, зосередитися на ключових джерелах інформації. Обоє названих "недуги" прийняття рішень можуть бути "вилікувані" концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається звичайно метою рішень. При цьому існує необхідність у вимірі ступеня, до якого визначена подія сприяє досягненню мети. Для дозволу конфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, що веде до мінімізації витрат на перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. Щоб порівняти наслідку цих альтернатив, потрібно, щоб вони належали до одного класу.

    На  п’ятому етапі визначається ризик, якому може бути піддана фірма  у випадку вибору конкретної альтернативи. В підприємницькій діяльності виявлення ризику може переходити від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів, які можна представити питаннями типу: "Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) почнуть, коли ми оголосимо про підвищення цін?" Нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно і який не вимагає складного математичного апарата.

     Щоб правильно визначити область  ризику, варто розглядати альтернативи по черзі і намагатися пророчити труднощі, з якими можна зштовхнутися у випадку реалізації кожної з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, тому що відхилення, зв'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого загального з можливими відхиленнями у випадку реалізації інших альтернатив.

    На  шостому етапі людина яка розробляє рішення, робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора імовірності формується судження про те, що та або інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо вона відбудеться.

    На  сьомому етапі приймається рішення. Кількісні показники ступеня  ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати  показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня  ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, що дозволила б їх порівнювати. Тому варто порушити питання: " чи Коштує додаткова ефективність, яку можна одержати, того ризику, на який я йду?" Звичайно менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти ґрунтується на визначеній сумі оцінних суджень. Однак зустрічаються в практиці підприємництва і неоднозначні (подвійні) рішення, що іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, що змушують робити вибір типу "так/ні", "або/або". Наприклад, відкривати ще одну чи майстерню ні. Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Крайній характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відбиває неприродне положення речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу "так чи ні", "робити або не робити" різко звужують можливості вибору. Тому далеко не всі рішення варто представляти в такому виді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.

     До  причин виникнення бінарних ситуацій відносяться наступні:

1. Переадресовування прийняття рішень вищестоящим керівникам. Підлеглі, постачальники або інші особи, що хочуть уплинути на рішення, найчастіше представляють його на розгляд у бінарній формі. Така спроба, навмисного або ненавмисна, спрямована на те, щоб змусити до вибору, що відповідає інтересам конкурента.

     Рис. 1.1. Етапи раціонального вирішення проблем

2. Поверхневий аналіз проблеми. Задавати питання  про те, чи існують різні шляхи досягнення тих самих цілей, у багатьох організаціях не вважається прийнятним типом поводження. У результаті бінарне рішення стає способом життя.

     3. Недостача часу для вироблення оптимальних рішень. Під 
тиском дефіциту часу найчастіше швидше просто вибрати курс 
дій, ніж установити обґрунтованість самої постановки проблеми, що підлягає рішенню. Готовність і здатність приймати на себе відповідальність за те, щоб сказати “так” або “ні”, культивується і заохочується в багатьох фірмах. Варто застерегти, що заохочення рішучості може привести до ототожнення її із 
самим прийняттям рішень. У цих умовах серйозний аналіз фактів починає сприйматися як неповороткість і перестраховка. І тоді бінарне рішення стає загальновизнаним і вирішальним критерієм оцінки ефективності менеджера.