Анализ внутренней и внешней среды организации

Анализ клиентов позволяет заключить, что спрос в основном от клиентов, с которыми существуют  долгосрочные связи. Разработка нового ассортимента плитки достаточно проста, не требует больших финансовых вложений.  ООО «ВИБРО-ПРЕСС» использует современное оборудование, которое требует небольших инвестиций для дальнейшего развития. В тоже время, Отсутствие возможности перехода на новые технологии и рынки представляет для бизнеса большие риски.

 

Таблица 7

Анализ рынков продаж продукции ООО «ВИБРО-ПРЕСС»

Рынки сбыта	Объем продаж, тыс.руб.	Структура, %
Смоленская область	3918,485	37
Московская область	5824,775	55
Калужская область	847,24	8
итого	10590,5	100

Рис.5. Анализ рынков продаж продукции ООО «ВИБРО-ПРЕСС»

 

      Сегментарный анализ рынка приведен в таблице 8.

Основными рынками ООО  «ВИБРО-ПРЕСС» являются предприятия строительного комплекса и рынок ремонта и модернизации. Факторы, оказывающие влияние при продажах на этих рынках - зависимость бизнеса от строительных предприятий и уровень платежеспособности населения.

    В  основном   продукция  предприятия   реализуется в Смоленской,  Московской  и  Калужской  областях,    что  составляет  80%  от  объема  продаж. Спрос в основном от клиентов, с которыми существуют  долгосрочные связи.

Разработка  нового ассортимента плитки достаточно проста, не требует больших финансовых вложений.  Организация использует современное автоматизированное оборудование, которое требует небольших инвестиций для дальнейшего развития.

Однако, отсутствие возможности перехода на новые технологии и рынки представляет для бизнеса  большие риски.

Таблица 8

Сегментный  анализ рынка  ООО «ВИБРО-ПРЕСС»

Название	Результаты
Анализ рынка	Основными рынками ООО «ВИБРО-ПРЕСС» являются: Предприятия строительного комплекса. Факторы оказывающие влияние при продажах на этих рынках: зависимость бизнеса от строительных предприятий, 2.Вторичный рынок (рынок ремонта  и модернизации).
Анализ клиентов	Спрос в основном от клиентов, с  которыми существуют  долгосрочные связи
Анализ конкурентов	Основные конкуренты – производители  города и района: ИП «Семейкина В.Е.»-33,5% рынка сбыта; ООО «Вязьмажилстрой» – 18,6% рынка сбыта; ООО «Демлер-Стром»-  26,7%.
Новые изделия	Разработка нового ассортимента плитки достаточно проста, не требует больших  финансовых вложений.
Изменения в технологиях	ООО «ВИБРО-ПРЕСС» использует современное  автоматизированное оборудование, которое  требует небольших инвестиций для дальнейшего развития.
Изменения в деловых рисках	Отсутствие  возможности перехода на новые технологии и рынки представляет для бизнеса  большие риски.

 

 

 

3. Разработка и реализация стратегии предприятия

 

3.1. Создание  системы стратегического управления и постоянного мониторинга внешней и внутренней среды.

Современным инструментом управления развитием организации  в условиях нарастающих изменений  во внешней среде и связанной  с этим неопределенности является методология  стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно  и получают прибыль, которая значительно  выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Концепция стратегического  менеджмента возникла на основе методологии  стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от обычного долгосрочного планирования, основанного на концепции экстраполяции сложившихся тенденций развития, стратегическое планирование учитывает не только эти тенденции, но и систему возможностей и опасностей развития организации, возникновение чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции в предстоящем периоде.

Возникновение и практическое использование методологии  стратегического управления вызваны  объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг основных организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, имеющие  прямую связь с генеральными  целями организации. Генеральные  цели ориентированы в будущее  и, как правило, направлены  на повышение эффективности ее  деятельности путем обеспечения  взаимосвязи задач, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологий или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и  решения, связанные с каким-либо  элементом организации, если этот  элемент необходим для достижения  целей, но в настоящий момент  отсутствует или имеется в  недостаточном объеме. В практике  стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т.п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому для избежания ошибок в выборе стратегии и направлении развития важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Организация постоянного  мониторинга внешней среды —  важное условие эффективности и  конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое — назовем его «регулярное стратегическое управление» — является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии и реализации стратегии. Суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что является более глубоко и полно разработанным.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции, и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

В международной  практике план стратегического развития предприятия представляется в виде специальным образом оформленного бизнес-плана, который, по сути, представляет собой структурированное описание проекта развития предприятия.

Система внутреннего  контроля – это система мер, направленных на выявление и устранение финансовых, правовых, производственных и прочих рисков, а также на выявление фактов хозяйственной деятельности, связанных с преднамеренным или непреднамеренным нарушением сотрудниками своих обязанностей, повлекшим за собой ухудшение финансового состояния предприятия или его деловой репутации. 

Сколько и какие  органы контроля иметь в компании – определяется, в первую очередь, требованиями законодательства. Например, законодательством предусмотрено наличие совета директоров (наблюдательного совета) и ревизионной комиссии.  

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющим  выявить возможности повышения эффективности бизнеса, и, следовательно, одним из конкурентных преимуществ компании может стать внутренний аудит.  
Еще до недавних пор внутренний аудит в компании во многих случаях играл роль «золушки», которая выполняет нелегкую и не всегда чистую работу и которую по большому счету никто не любит. Сегодня внутренний аудит в моде - многие руководители и собственники хотели бы внедрить его у себя в компаниях, часто не вполне осознавая, насколько огромен его потенциал. Между тем перед внутренним аудитом ставятся все более масштабные задачи, повышаются требования к нему и, соответственно, растет нагрузка на внутренних аудиторов. В некоторых случаях к внутреннему аудиту начинают относиться как к палочке-выручалочке, которая все сможет исправить.

Собственники  и менеджмент компании, исходя из своих  потребностей, могут создавать и  другие органы контроля. Выбор богатый: контрольно-ревизионная служба, служба внутреннего контроля, служба внутреннего аудита, служба безопасности, отдел контроля качества. Другое дело, что, подчас, по-разному называющиеся органы контроля в значительной мере дублируют работу друг друга. Это, как правило, приводит к экономической неэффективности их деятельности. 

Немалую роль в принятии решения о структуре органов контроля играет состояние контрольной среды в компании и, если говорить более широко, уровень развития ее корпоративной культуры.  

Соответственно, задача построения эффективной системы  внутреннего контроля состоит в  том, чтобы структурировать все контрольные процедуры для всех важных бизнес-процессов.

Следует отметить, что политика предприятия в сфере  внутреннего контроля отражает и  отношение к нему собственников. 

СВК на предприятии  является важнейшей частью современной системы управления, позволяющей достичь целей, поставленных собственниками с минимальными затратами.  

Основная задача СВК состоит в   обеспечении наблюдения и (или) проверки функционирования любого объекта внутреннего контроля (предприятия в целом, его подразделений и филиалов, иных объектов внутреннего контроля)   на предмет соответствия их деятельности  законам, стандартам, планам, нормам, правилам, приказам,  принимаемым управленческим решениям. Устанавливая отклонения от требований этих документов и выявляя причины их возникновения, СВК способствует своевременной разработке собственниками и/или исполнительными органами управления предприятием мероприятий по их устранению

Следует отметить, что политика предприятия в сфере  внутреннего контроля отражает и отношение к нему собственников. 

СВК на предприятии  является важнейшей частью современной  системы управления, позволяющей  достичь целей, поставленных собственниками с минимальными затратами.  

Основная задача СВК состоит в   обеспечении наблюдения и (или) проверки функционирования любого объекта внутреннего контроля (предприятия в целом, его подразделений и филиалов, иных объектов внутреннего контроля)   на предмет соответствия их деятельности  законам, стандартам, планам, нормам, правилам, приказам,  принимаемым управленческим решениям. Устанавливая отклонения от требований этих документов и выявляя причины их возникновения, СВК способствует своевременной разработке собственниками и/или исполнительными органами управления предприятием мероприятий по их устранению.

 

 

3.2 Оценка  способностей и возможностей  для реализации стратегии

Стратегическое  управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации  по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, анализ внешней и внутренней среды компании, изучение альтернатив развития, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач, непрерывный контроль за ходом выполнения стратегии, оценку результатов и план корректирующих действий.

Выделяют два  основных конечных продукта стратегического  управления.

Один из них  — потенциал организации, который  обеспечивает достижение целей в  будущем.

Что в этом контексте  следует понимать под потенциалом организации?

 Со стороны  «входа» этот потенциал состоит  из сырьевых, финансовых и людских  ресурсов, а также из информации; со стороны «выхода» — из  произведенной продукции и услуг,  набора правил социального поведения,  следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

B организации  это предполагает наличие способности  своевременно обнаружить и правильно  истолковать внешние изменения,  а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.