Анализ внутренней и внешней среды организации

Изменчивая рыночная среда представляет собой область  постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды  входят аспекты, оказывающие непосредственное воздействие на успехи или неудачи организации. К этим аспектам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

 

 

 

 

3. Методы и приемы проведения управленческого анализа внутренней среды организации

Внутренняя среда организации  оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми она располагает.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

— взаимодействие менеджеров и рабочих;

— найм, обучение и продвижение  кадров;

— оценка результатов  труда и стимулирование;

— создание и поддержание  отношений между работниками  и т. д.

Организационный срез включает в себя:

— коммуникационные процессы;

— организационные структуры;

— нормы, правила, процедуры;

— распределение прав и ответственности;

— иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

— изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

— обслуживание технологического парка;

— осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все  те процессы, которые связаны с  реализацией продукции, а также:

— стратегию продукта, стратегию ценообразования;

— стратегию продвижения  продукта на рынке;

— выбор рынков сбыта  и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, а также:

— поддержание ликвидности;

— обеспечение прибыльности;

— создание инвестиционных возможностей.

Внутренняя среда полностью  пронизывается организационной  культурой, которая так же, как  и вышеперечисленные срезы, должна подвергаться изучению, анализу и  управлению в процессе анализа внутренней среды организации.

Для более точного  измерения влияния макросреды на внутреннюю среду фирмы  используется модель пяти сил конкуренции.

Эта модель позволяет  проанализировать структуру и динамику отрасли, в которой действует  фирма. Данный отраслевой анализ позволяет  определить привлекательность отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее, определить возможности и угрозы, определить ключевые факторы успеха, определить степень конкуренции, ее источники. Основоположником данного анализа является М.Портер, который доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

• соперничество между фирмами внутри отрасли (количество конкурентов и их возможности, темпы роста рынка, степень дифференциации продукции, себестоимость и цены, различия в моделях корпоративного поведения)
• сила поставщиков (количество и соотношение их возможностей, степень дифференциации и уникальности продукции, наличие товаров-заменителей, издержки связанные со сменой поставщика, значимость отрасли для поставщика, значение поставщика для покупателя, влияние продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя, угроза интеграции «вперед» по цепочке ценностей со стороны поставщиков)
• сила покупателей (концентрация потребителей - количество и объем закупок, степень стандартизации и дифференциации продукции, возможность вертикальной интеграции «назад» со стороны покупателей, степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя, прибыльность отрасли фирмы-покупателя, стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель, значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя)
• возможность появления новых конкурентов внутри отрасли (экономия на масштабах производства, товарная дифференциация, объем необходимых капвложений, политика государственного регулирования, доступ к каналам распределения, приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей, доступ к новым технологиям и ноу-хау, использование эффекта кривой опыта)
• попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами (затраты потребителя при переходе на товар-заменитель, уровень конкуренции в отрасли которая производит товар-заменитель, прибыльность отрасли, соотношение параметров цена-качество, степень превосходства заменителя).

Ценность  модели пяти сил конкуренции состоит  в том, что она помогает определить структуру этих сил.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Оценка и анализ рыночной среды ООО «ВИБРО-ПРЕСС»

 

1. Организационно-управленческая характеристика ООО «ВИБРО-ПРЕСС»

ООО «ВИБРО-ПРЕСС» зарегистрировано как юридическое  лицо в октябре 2007 года. Юридический  адрес и фактическое местонахождение  предприятия : 215104, Российская Федерация, Смоленская область, г.Вязьма, пос.Кайдаково.

Основным видом  уставной деятельности ООО «ВИБРО-ПРЕСС» является производство мелкоштучных изделий из бетона, а именно плитки тротуарной (различной конфигурации, формы и цвета), блоков стеновых, перегородочных, цокольных.

Таблица 1.

Номенклатура  продукции ООО «ВИБРО-ПРЕСС»

Номенклатура

Плитка тротуарная : серая, цветная,  различных конфигураций

Блоки : стеновые , перегородочные, цокольные

 

Миссией ООО  «ВИБРО-ПРЕСС» является удовлетворение потребностей населения  и организаций  города и района  в качественных и разнообразных мелкоштучных изделиях из бетона в целях развития организации, получения  постоянной прибыли и новых возможностей для всех сотрудников.

Общество с  ограниченной ответственность «ВИБРО-ПРЕСС» имеет линейно-функциональную структуру управления, которая представлена (рисунок 1.).

Функции управления на предприятии  основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов.  Функции органов управления закрепляются за отдельными должностными лицами на основе Устава предприятия.

  Рисунок 1. Организационная структура ООО «ВИБРО-ПРЕСС»

 

Органами управления ООО «ВИБРО-ПРЕСС» являются:

• общее собрание участников
• генеральный директор общества.

Общее собрание участников является высшим органом  управления общества. Функции общего собрания участников  определены уставом  общества.

Общее собрание участников общества  решает такие  вопросы, как принятие устава общества, внесение изменений в устав, утверждение  годовых отчетов общества, распределение  прибылей. К компетенции общего собрания  участников общества относится  назначение  генерального директора, утверждение  аудитора общества.

Генеральный директор предприятия  действует на основе единоначалия, без доверенности представляет интересы предприятия, руководит производственно-хозяйственной  и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений; сохранность и эффективное использование имущества предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства.

Заместитель генерального директора  осуществляет  оперативное  руководство деятельностью предприятия, в период отсутствия генерального директора  выполняет его функции,  осуществляет  руководство  экономической деятельности предприятия.

Главный инженер  определяет техническую политику и  направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый  уровень технической подготовки производства, повышения эффективности  производства и производительности труда, сокращение издержек.

Главный механик  обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, увеличения ее сменности. Организует разработку планов осмотров испытаний и профилактических ремонтов оборудования, утверждает, эти планы и контролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку производства.

Главный энергетик  обеспечивает поставки и распределение  электрической и тепловой энергии  на предприятии, контролирует ее расход.

Начальник цеха основного производства организует бесперебойную  работу цехов и участков, ведет учет выпуска готовой продукции цеха, составляет отчеты о расходовании сырья, принимает участие в планировании работы цеха, оформляет заявки на сырье и материалы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию и ведение  бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия, осуществляет  контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов,  обеспечивает  сохранность имущества предприятия

Производственная  структура ООО «ВИБРО-ПРЕСС» представлена основным и вспомогательным производством.  Цель основного производства – создание готовой продукции, предназначенной  для реализации и соответствующей  техническим условиям. Основное производство включает цех мелкоштучных изделий, в котором выделены участки тротуарной плитки и блоков. Целью вспомогательного производства является обслуживание  основного производства. В данной организации вспомогательное производство представлено электроцехом и складом материалов.                     

 

Рис. 2. Производственная структура ООО «ВИБРО-ПРЕСС»

      Тротуарная плитка может производиться методом вибролитья и вибропрессования. Технологии вибропрессования и вибролитья позволяют получать тротуарную плитку с разными характеристиками.

      При вибролитье бетонная смесь укладывается в пластиковые формы для производства тротуарной плитки. Форма ставится на вибростол (стол с непрерывно вибрирующей поверхностью) и выдерживается на нем некоторое время. После того как бетонная смесь в форме утрамбовалась, форма тротуарной плитки снимается со стола и выстаивается в теплом тротуарной плитки месте около 48 часов, после чего из нее достается готовое изделие. Основные технико-экономические показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах.   Изучение динамики основных технико–экономических показателей (сопоставление значений показателей за различные временные периоды) способствует выявлению специфических процессов, протекающих на предприятии, выявлению тенденций в технико – экономическом развитии предприятия. 
 Выполним анализ основных показателей организации в таблице 2.

В течении анализируемого периода производственный потенциал предприятия, характеризуемый производственной мощностью не изменился и составил 40000 квадратных метров мелкоштучных изделий из бетона. В течении анализируемого периода ООО «ВИБРО-ПРЕСС»   увеличило  объёмы производства готовой продукции, укрепило  свои позиции на рынке  строительных материалов, что в свою очередь  положительно сказалось и на общих экономических результатах деятельности предприятия.      Коэффициент использования производственной мощности предприятия составил 0,86 уровне, против 0,62 в прошлом году.  Эффективность использования основных производственных фондов повысилась. В отчетном периоде с рубля стоимости основных производственных фондов получено выручки от продаж продукции на 46,4 процента выше прошлого года.

Таблица 2.

Основные технико-экономические  показатели  ООО «ВИБРО-ПРЕСС»  за  2008-2009гг.

Показатели	2008г.	2009г.	Фактические данные 2009г. к 2008г. в %%
1	2	3	4
1.Производственная  мощность, м2	40 000,0	40 000,0	100,0
2.Выпуск продукции   в натуральном  выражении ,м2	24 772,0	34 279,0	138,4
3.Коэффициент  использования производственной  мощности	0,62	0,86	-
4.Товарная продукция,  тыс.руб.	10 326,2	15 526,8	150,4
5. Выручка от  продаж,тыс.руб.	10 590,5	15 604,8	147,3
6.Стоимость  основных производственных фондов, тыс.руб.	5 400	5 436	100,7
7.Выручка от  продаж в расчете на рубль  стоимости основных производственных  фондов, руб.	1,96	2,87	146,4
8.Численность  работающих, чел.	24	30	125,0
9.Выручка от  продаж в расчете на одного  работающего, тыс.руб.	441,3	520,2	117,9
10.Среднемесячная  оплата труда, руб.	8 892,4	11 364,2	127,8
11.Себестоимость  продаж ,тыс.руб.	10 061,0	13 576,2	134,9
12.Прибыль от  продаж, тыс.руб.	529,5	2 028,6	383,1
13.Прибыль   до налогообложения, тыс.руб.	256	684	267,2
14.Затраты на  рубль выручки  от продаж, руб.	0,95	0,87	91,6
15.Рентабельность  , процент	5,3	14,9	-