Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО НПК «Уралвагонзавод»

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы компании, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности описанного выше предложения[29, с. 14].

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Для использования такого фактора мотивации персонала, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда на данном предприятии отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого механизма может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит привыкание  к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

На предприятии ОАО НПК «Уралвагонзавод» труд, в основном, рассматривается, лишь как средство заработка. Но можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы мероприятия по признанию результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников [37, с. 85].

На рабочих местах цеха 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод» следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу на данном предприятии так, чтобы у работника был стимул работать с полной отдачей.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников, не уведомив их, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Для того, чтобы работа приносила человеку радость и у него был стимул  к труду, она должна отвечать следующим требованиям:

- иметь цель, т.е. приводить к  определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как  важная и заслуживающая быть  выполненной;

- давать возможность служащему  принимать решения, необходимые  для ее выполнения, т.е. должна  быть автономия (в установленных  пределах);

- обеспечивать обратную связь  с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое  с точки зрения работника вознаграждение[39, с. 54].

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

С целью улучшения мотивации и стимулирования работников цеха 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод» были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала.

Ниже представлен комплекс совместных работ по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала.

1. Совершенствование системы мотивации персонала реализуется через изучение структуры мотивации персонала компании, разработку и внедрение как материальных, так и нематериальных компонентов мотивации и стимулирования. Система мотивации строится в строгом соответствии со стратегией развития компании, видением руководства компании стратегии управления персоналом и кадровой политики, а также текущего состояния системы управления персоналом компании.

2. Система мотивации и стимулирования персонала строго дифференцируется по уровням персонала, на который она направлена и отличается гибкостью и способностью к трансформации и тиражированию.

3. Совершенствование системы мотивации персонала направлено на модернизацию и реорганизацию существующей системы оплаты и компенсаций, льгот и социального обеспечения персонала компании, создание эффективной модели системы мотивации и стимулирования, отвечающей современным технологиям управления персоналом. Система мотивации и стимулирования персонала, как и другие процессы в управлении персоналом требует четкой регламентации деятельности.

4. Совершенствование системы мотивации строится на следующих основных принципах:

• Системность
• Структурированность
• Организованность
• Гибкость, способность к трансформации и тиражированию
• Результативность
• Эффективность
• Последовательность
• Наличие обратной связи

5. Совершенствование системы мотивации предполагает использование современных технологий управления персоналом, основанных на опыте отечественных и зарубежных компаний аналогичного профиля деятельности.

6. Организационно-методическая подготовка и практическое осуществление мероприятий по формированию системы мотивации и стимулирования осуществляется в тесной взаимосвязи с заказчиком, что предполагает согласование всех этапов работ, регулярную и своевременную отчетность по осуществляемым мероприятиям.

В результате системного и комплексного подхода к совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала повышается уровень производительности труда, налаживается система планирования и контроля. Качественно сформированная и отлаженная система мотивации и стимулирования персонала становится фундаментом стабильности и конкурентоспособности компании.

Реализация мероприятий предусматривает:

1. Формализацию стратегии управления персоналом.

2. Анализ структуры мотивации персонала и формирование мотивационной модели (структура основных профессиональных и личностных мотивов и стимулов, влияющих на интенсивность и качество производственной деятельности) персонала предприятия.

3. Разработку модели системы материальной  и нематериальной мотивации персонала.

4. Проектирование и регламентация процедур мотивации и стимулирования персонала:

• Оплата труда
• Порядок компенсаций
• Социальные гарантии и льготы
• Дисциплина труда (система поощрений и взысканий)

5. Внедрение процедур мотивации и стимулирования персонала.

6. Обучение специалистов компании управлению реализацией процедур.

Признаки наличия мотивации персонала к труду следующие:

1. Любые действия должны быть  осмысленными. В первую очередь  это относится к тому, кто требует  действия от других.

2. Большинство людей испытывают  радость от работы, отвечая за  нее, удовлетворяя свою потребность  в личной причастности к результатам  деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем  месте хочет показать, на что  он способен. Он хочет доказать  свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех  вопросах, в которых компетентен  именно он, решения принимались  без его участия.

4. Каждый стремится выразить  себя в труде, узнать себя в  каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную  точку зрения на то, как можно  улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои  цели и не боится санкций. Он  рассчитывает на то, что его  предложения встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать свою  значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремится к  успеху. Успех — это реализованные  цели. У сотрудников выработаны  цели, достижение которых поддается  измерению по уровню и срокам выполнения.

8. Успех без признания приводит  к разочарованию. Каждый хорошо  работающий сотрудник с полным  правом рассчитывает на признание  и поощрение — и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой  форме и с какой скоростью  сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10. Сотрудники негативно относятся  к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация  о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Для всех нас контроль со  стороны неприятен. Каждая работа  выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают мотивацию персонала к работе.

13. Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести  новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные  результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.