Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО НПК «Уралвагонзавод»

Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий [27, с. 20-23].

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

Во-вторых , необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда [15, с. 65].

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании.

В-четвертых , необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

В-пятых , проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям [4, с. 41].

В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение. Впрочем, это уже совсем другая история…

Таким образом, способы мотивации объединяются в пять основных относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование [7, с. 115].

В заключение следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ  МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ

ОАО НПК «УРАЛВАГОНЗАВОД»

 

2.1. Характеристика деятельности,  организация мотивации и

стимулирования  труда персонала цеха 745

ОАО НПК «Уралвагонзавод»

 

ОАО НПК «Уралвагонзавод» - крупнейший машиностроительный комплекс, производство которого построено по принципу замкнутой технологической цепи. Современное и уникальное оборудование обеспечивает весь производственный цикл от получения литых и штампованных заготовок, до комплексных заготовок и до комплексных испытаний готовой продукции.

Открытое акционерное общество научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского является государственным унитарным предприятием, находящимся в государственной собственности Российской Федерации. Сокращенное фирменное наименование предприятия - ОАО НПК «Уралвагонзавод».

Предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный, валютный и иные счета в банках. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и иными нормативными правовыми актами, в том числе актами Минэкономики России и Уставом Предприятия.

Основной целью деятельности ОАО НПК «Уралвагонзавод» является извлечение прибыли, как основного источника средств для развития предприятия.

В состав объединения входят: металлургический, вагоносборочный, механосборочный заводы, завод товаров народного потребления, инструментальный завод, завод нестандартизированного оборудования, ремонтно-механический завод, энергетическое производство, группа транспортных цехов.

Видами деятельности предприятия являются:

- производство и реализация  промышленной продукции, в том  числе спецтехники и запасных частей к ней, выполнение работ и оказание услуг, производство товаров народного потребления (ТНП);

- ремонт, гарантийное и сервисное  обслуживание вооружения и военной техники, их утилизация;

- производство и ремонт подвижного  состава, отдельных узлов, деталей, а также запасных частей к ним;

- проектирование, изготовление, монтаж, ремонт, наладка, техническая диагностика, эксплуатация объектов котлонадзора и подъемных сооружений;

- производство продукции с использованием  драгоценных металлов;

- создание научно-технической продукции, проектно-изыскательские, научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы;

- проектирование, строительство, реконструкция  и ремонт промышленных объектов, зданий, сооружений, а также объектов жилого фонда и др.

В рамках данной работы для нас представляет интерес деятельность цеха 745. Представим характеристику данного структурного подразделения.

ОАО НПК « Уралвагонзавод» сотрудничает более чем с тысячью предприятий-поставщиков комплектующих изделий, металлопроката, исходных и вспомогательных материалов различных видов и огромной номенклатуры. Качество закупаемой продукции и активное взаимодействие с поставщиками является гарантией конкурентоспособности изделий.

Предприятие стремится удовлетворить требования заказчика и потребителей продукции. На всех этапах создания продукции - от разработки технического задания до изготовления и испытания опытных образцов и серийного производства — главной задачей является повышение технического уровня и важнейших показателей качества изделий, обеспечение требований безопасности, достижение их основных потребительских свойств, удовлетворяющих требованиям заказчика, что достигается внедрением прогрессивной технологии.

Цех 745 работает непрерывно, круглосуточно, при 100%-ной загрузке оборудования. Цех производит 500 комплектов днищ котлов цистерны в месяц.

  Цех 745 обслуживает все производства УВЗ, но большая часть деталей идет на цистерностроение и механосборку.

Во главе цеха стоит начальник, непосредственно подчиненный директору предприятия. С помощью цехового аппарата начальник цеха осуществляет административное, техническое и хозяйственное руководство, подбирает кадры. Он несет персональную ответственность за качество продукции, выполнение программы, сохранность материальных ценностей, соблюдение техники безопасности, внедрение новой техники. В больших термических цехах начальник цеха руководит производством через заместителей и цеховые службы; в небольших цехах - через старших и сменных мастеров.

Улучшения качества продукции и ускорения технического прогресса производства в структуре управления современным термическим цехом предусматривает специальную службу технологической подготовки производства. Службы ТПП цеха занимается внедрением новых технологических прессов, обеспечением производственных участков современными средствами технологического оснащения, разработкой мероприятий по научной организации производства, разработкой и внедрением рационализаторских предложений, обеспечением рабочих мест необходимой документацией, реконструкцией термических отделений и участков.

Заместитель начальника цеха по производству осуществляет оперативное руководство производством. Он следит за своевременностью запуска деталей в обработку и за временем их сдачи потребителю, за распределением изделий по участкам и рабочим местам, несет перед начальником цеха ответственность за выполнение программы. Ему подчиняются планово-оперативные бюро, начальники отделений и участков.

Планово-оперативное бюро составляет календарные планы и графики запуска и сдачи продукции всеми отделениями и участками цеха по месяцам, суткам и сменам (сменно-суточные задания), ведет оперативное регулирование и контроль выполнения программы, обеспечивает рабочие места всем необходимым для бесперебойной работы.

Обязанности диспетчера состоят: в оперативном циркулировании хода производства, в координации деятельности взаимосвязанных подразделений и участков, в устранении возникающих нарушений и отклонений.

Для контроля качества проекции в термических цехах и отделениях организуют   бюро технического контроля (БТК), подчиненное общезаводского ОТК. В функции БТК входят: проверка свойств готовых изделий; контроль технологических режимов; проверка состояния средств технологического оснащения и измерительных приборов, контроль за соблюдением технологической дисциплины, систематизация и анализ брака и разработка рекомендаций по его предупреждению,   своевременное   выполнение контрольных операций, обеспечение надежности результатов проверки, а так же высокой производительности труда контролеров. Свою деятельность БТК должно согласовывать с другими службами термического цеха. Начальник БТК обязан своевременно уведомлять администрацию термического цеха о всех случаях массового брака и нарушениях технологической дисциплины.