Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО НПК «Уралвагонзавод»

 

Итак, мы определили, что половина работников каждой категории не довольны уровнем заработной платы. Более всего не довольны торговые работники со стажем до 1 года.

Табл. 4. Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

№ п/п	Характер ответов	работники со стажем до 1 года	работники со стажем до 1 года	работники со стажем до 1 года	ВСЕГО
1	Да	16.22	15.60	7.41	14.63
2	Нет	51.35	49.65	66.67	52.20
3	Зависит премия	16.22	24.11	22.22	22.44
4	Затрудняюсь ответить	16.22	10.64	3.70	10.73
	Всего	100.00	100.00	100.00	100.00

На вопрос «Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?» (табл. 4) большинство рабочих ответили, что «нет».

Затем сотрудники отвечали на вопрос «Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии?».

Табл. 5. Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии?

№ п/п	Характер ответов	работники со стажем до 1 года	работники со стажем до 1 года	работники со стажем до 1 года	ВСЕГО
1	Да, всегда знаю	43.24	36.17	37.04	37.56
2	Знаю иногда	40.54	43.97	48.15	43.90
3	Не знаю никогда	16.22	19.86	14.81	18.54
	Всего	100.00	100.00	100.00	100.00

 

Итак, более всего в вопросе, «За какие дополнительные результаты получаете премии?», осведомлены торговые работники со стажем до 1 года. Однако и среди них 40,54% «знают иногда».

 

Таблица 6. В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования?

№ п/п	Характер ответов	работники со стажем до 1 года	работники со стажем до 1 года	работники со стажем до 1 года	ВСЕГО
1	Вполне	18.92	14.18	3.70	13.66
2	В основном	32.43	49.65	44.44	45.85
3	Не удовлетворен	48.65	36.17	51.85	40.49
	Всего	100.00	100.00	100.00	100.00

 

Так же мы попытались определить, в какой мере сотрудники удовлетворены системой морального стимулирования. Более всего удовлетворены торговые работники со стажем до 1 года. Однако, в каждой группе опрошенных половина не довольны системой морального стимулирования.

Итак, проведенное нами исследование позволило определить следующее:

• Половина опрошенных торговых работников не удовлетворены системой оплаты труда.
• Персонал в работе не устраивает то, что работа низко оплачивается. И работа не интересная.
• Половина работников каждой категории торговых работников недовольны уровнем заработной платы. Более всего не довольны руководители высшего и среднего звена управления.
• Большинство торговых работников уверены, что заработная плата не зависит от фактических результатов труда.
• Только половина опрошенных знают, за какие дополнительные результаты они получают премии.

Таким образом, говоря о размере заработной платы работников необходимо отметить, что в последние три года она имеет устойчивую тенденцию роста.  Однако, система оплаты труда, как один из главных факторов мотивации персонала,  нуждается в совершенствовании. Поэтому в следующей главе мы так же определили пути улучшения системы оплаты труда на предприятии.

Работники цеха 745 разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.

Таким образом, проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в цехе 745, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.

 

2.2. Направления  улучшения мотивации и стимулирования 

работников цеха 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод»

 

Проведя анализ деятельности цеха 745 по мотивации, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования компании, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности компании - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности компании.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение компании.

Исходя из вышеуказанной концепции, мы разработали рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации персонала в ОАО НПК «Уралвагонзавод».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая заработной платы выплачивается независимо от успехов деятельности компании на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Мы предлагаем проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая заработной платы может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она не  увязывается с тарифной ставкой  и является пунктом соотношения  перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей  или бонусов должна быть увязана  с достижением экономического  эффекта в деятельности работника. По моему мнению, следует предложить  за основу принять систему  месячных бонусов (критериев) и установить  следующие критерии начисления  долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу;

- нарушение технологии;

- брак;

- поломка механизмов, инструмента;

- нарушение дисциплины;

- нарушение принципов организационной  культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных  долей может быть в интервале (0-2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли  на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе я разделяю результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/, где, П - постоянная составляющая; КДУ - оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП - зарплата; соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.