Анализ принципов и методов отбора кадров

Диаграмма 19 показывает соответствие ожиданий при поступлении на работу действительности.

Диаграмма 19 - Соответствие ожиданий при поступлении на работу действительности.

Вполне реализованы ожидания при поступлении на работу у 42%, скорее не реализованы ожидания у 32% опрошенных сотрудников. 26 % опрошенных сотрудников затруднились ответить на этот вопрос.

Методом фотографии рабочего дня и интервью с торговыми представителями было выявлено несоответствие их должностных обязанностей с тем, что они представляли себе при устройстве на работу (торговые представители в компании совмещают работу водителей-экспедиторов и частично грузчиков, сами доставляют на автомобилях компании и выгружают товар для клиентов). Не смотря на то, что с кандидатами на должность торговых представителей проводится беседа с непосредственным руководителем, психологически они не готовы к таким обязанностям.

Диаграмма 20 позволяет оценить эффективность процесса отбора в организацию.

Диаграмма 20 - Эффективность процесса  отбора в организацию.

38% опрошенных сотрудников считают процесс отбора в организацию эффективным, 46% ответить затруднились, и 16 % опрошенных считают процесс отбора неэффективным.

Наличие процедуры введения в должность вновь принятых сотрудников представлено на диаграмме 21.

Диаграмма 21 – Прохождение процедуры введения в должность при приеме.

Положительно на вопрос о прохождении процедуры введения в должность ответили 23 % опрошенных сотрудников. Не проходили процедуру введения в должность 46 % опрошенных сотрудников. 31 % опрошенных сотрудников затруднились ответить на этот вопрос.

На диаграмме 22 представлено развитие наставничества на период испытательного срока для вновь принятых сотрудников.

Диаграмма 22 – Наставничество в компании для сотрудников, находящихся на испытательном сроке.

11 % опрошенных сотрудников сказали, что при нахождении на испытательном сроке они имели наставника. 69 % сотрудников не имели наставника на испытательном сроке. 20 % опрошенных сотрудников затруднились ответить на этот вопрос.

Должностные лица, обеспечивающие новых сотрудников необходимой информацией (введение в должность, вводный инструктаж, информация о компании, должностные обязанности, правила внутреннего трудового распорядка, необходимый документооборот, формы отчетности) представлены на диаграмме 23.

Диаграмма 23 - Должностные лица, обеспечивавшие новых сотрудников необходимой информацией.

Большая часть опрошенных сотрудников (58 %) сообщила, что получала информацию от непосредственного руководителя, 29 % сотрудников - получали информацию от менеджера по персоналу, и 11 % сотрудников сообщили, что получали информацию от сотрудников отдела. Лишь 2% опрошенных сотрудников получали информацию от всех понемногу.

Диаграмма 24 отображает данные исследования о проведении беседы непосредственного руководителя с работником о результатах работы на испытательном сроке.

Диаграмма 24 – Наличие беседы непосредственного руководителя с работником о результатах работы на испытательном сроке.

14 % опрошенных сотрудников имели беседу с непосредственным руководителем о результатах работы на испытательном сроке. 46 % опрошенных не беседовали с руководителем о результатах их работы на испытательном сроке. Затруднились ответить на этот вопрос 40 % опрошенных сотрудников.

По результатам исследования были получены следующие выводы.

1.             В организации уделяется внимание отбору и планированию численности персонала, разработаны этапы отбора: открытие и утверждение вакантной должности, подготовительная работа, ознакомительное собеседование, профессиональное тестирование, профессиональное собеседование, психологическое тестирование, проверка кандидатов, принятие решения. Внедрены стандартные формы и бланки фиксации результатов.

2.             При поиске кандидатов используются внутренние и внешние источники.

3.             В организации налажена совместная работа между менеджером по персоналу и руководителями в плане отбора персонала.

4.             Процедуру отбора считают эффективной 38 % опрошенных сотрудников, четкой и понятной 78 % опрошенных руководителей.

5.             Более 50 % опрошенных сотрудников используют профессиональные навыки.

6.             При приеме сотрудники получают необходимую информацию от руководителя (58 %) и от менеджера по персоналу (29 %).

Наряду с достоинствами система отбора персонала в ООО «Ритэйл» имеется следующие недостатки:

1.             В организации отсутствует Положение об отборе персонала. Не разработаны критерии отбора по каждой должности. Не регламентированы сроки рассмотрения кандидатов. Отсутствует бланк заявки на отбор.

2.             Решение о приеме отобранного кандидата носит не объективный характер, нет единообразия фиксации полученных результатов и системы оценки результатов.

3.             Большое количество вакансий закрываются в длительные сроки.

4.             Должностные инструкции не отображают полностью обязанности и условия работы. В должностных инструкциях менеджера по персоналу и руководителей не закреплены обязанности по ведению предварительных собеседований.

5.             Не разработана методика проведения собеседования. Не созданы оптимальные условия для работы с кандидатами по отбору.

6.             О неэффективности системы отбора свидетельствуют нестабильность кадрового состава организации, увольнения лиц на испытательном сроке, нарушения трудовой дисциплины, низкий профессионализм, неудовлетворенность сотрудников условиями работы (90% опрошенных сотрудников) и психологическим климатом в компании (60 %), большая доля сотрудников, чьи ожидания не были удовлетворены при приеме на работу (58 %). Не уделяется достаточного внимания диагностике личных качеств кандидата, выявлению их соответствия коллективу, условиям и содержанию работы, мотивации.

7.             Не введены в процедуру отбора этапы сбора рекомендации, стажировки, не созданы условия для адаптации новых сотрудников.

8.             Анкетирование работников отдела персонала и руководящего состава на предмет эффективности системы отбора позволило оценить состояние системы отбора и планирования персонала как «удовлетворительное» (8 – 11 положительных ответов).

3 Мероприятия по совершенствованию отбора персонала

Анализ системы отбора персонала показал, что в ООО «Ритэйл»  выбрана не достаточно эффективная система отбора персонала. В связи с этим в систему отбора персонала компании необходимо внести ряд предложений по улучшению и совершенствованию процесса отбора.

Необходимо оформить процедуру отбора персонала процедурно и подкрепить соответствующим Положением об отборе персонала (Приложение 3). Для сокращения сроков рассмотрения кандидатуры, необходимо регламентировать время принятия решения на каждом этапе отбора. В целях получения более точной информации по критериям отбора и снижению вероятности конфликтных ситуаций целесообразно разработать и внедрить в работу бланк заявки на открытие вакансии (Приложение 4). Сокращение сроков закрытия вакансий обеспечит бесперебойную работу в отделах, персонал которых работает с клиентами.

Следует разработать критерии отбора на каждую должность, для этого нужно предварительно произвести анализ рабочего места и разработать должностные инструкции.

Для принятия обоснованного и объективного решения по отбору, и прозрачности этого решения, целесообразно разработать систему оценки результатов и единообразие фиксации полученных результатов. Кроме того, можно разработать и использовать в работе аналитические таблицы (Приложение 5), которые также будут помогать удобству восприятия информации и принятию взвешенного решения.

Для привлечения большего числа кандидатов нужной квалификации, целесообразно создать макеты объявлений на каждую должность (в которые при необходимости можно вносить небольшие корректировки), они должны быть привлекательны для кандидатов, и формировать имидж компании. С целью подачи объявлений в издания, где по каждой вакансии будет максимальный отклик кандидатов, необходимо фиксировать количество звонков и данные, полученные из телефонного интервью. При этом нужно фиксировать, из какого источника кандидат получил информацию о наличии вакансии и квалификацию этого кандидата. Кроме того, можно расширить методы привлечения кандидатов, используя резерв кандидатов, которые уже обращались в компанию. Целесообразно вести базу данных «Кандидат», позволяющую отследить, обращался ли уже данный претендент в компанию, по какой причине ему было отказано ранее, и наоборот, пригласить в первую очередь тех, кто оптимально подходил на должность, но не был принят по объективным причинам.

Для освобождения рабочего времени для выполнения прямых должностных обязанностей руководителями подразделений по контролю над работой торговых представителей по качественному и своевременному обслуживанию клиентской территории, и снятия конфликтной ситуации необходимо закрепить за отделом персонала функцию первичного отбора кандидатов: анализ резюме, анкет и проведение ознакомительного собеседования.

Целесообразно внести в должностную инструкцию менеджера по персоналу обязанность по постоянному повышению своего профессионального роста, овладению новыми методиками и техниками отбора персонала, внедрению их в работу и, следовательно. Расширить методы отбора кандидатов. Можно организовать в результате полученных знаний менеджером по персоналу регулярное корпоративное обучение навыкам проведения интервью для руководителей подразделений.

Необходимо разработать новый проект анкеты кандидата, который будет отражать всю необходимую информацию о кандидате, и помогать проводить собеседование. Для принятия объективного решения по результату собеседования целесообразно сформировать кадровые отборочные комиссии, в составе специально подготовленных членов. Для более эффективного использования этапа прохождения собеседования как инструмента сбора информации о кандидате, необходимо разработать методику проведения собеседований (Приложение 6). Для каждой вакансии очертить круг вопросов, необходимых для выявления соответствия претендента должности и организации в целом и использовать в работе бланки проведения собеседований по каждой вакансии (Приложение 7).

Необходимо уделять достаточное внимание соответствию личных качеств кандидата условиям работы, содержанию работы, коллективу. Необходимо изучать ожидания кандидата при приеме, чего ждет он от организации, в которую пытается устроиться, его мотивацию. Для этого нужно активно использовать методы отбора, помогающие раскрыть личность кандидата.

Кроме того, необходимо создать условия для проведения собеседований менеджера по персоналу с кандидатами, таким образом, чтобы менеджер по персоналу не отвлекали телефонные звонки и посетители. Это позволит менеджер по персоналу сосредоточиться на предмете беседы и создать благоприятную и доверительную атмосферу.

Также необходимо организовать помещение для встреч кандидатов, где при необходимости они могли бы ожидать начала собеседования, в спокойной обстановке заполнить анкету.

Необходимо также пересмотреть все должностные инструкции сотрудников. В первую очередь целесообразно сделать это для продавцов-консультантов, так как в отделе розничных продаж критическая ситуация по текучести в связи с тем, что должностные обязанности и условия работы продавцов-консультантов не вполне соответствуют должностным инструкциям и тому, что им предлагают на собеседованиях. Целесообразно для сотрудников этого подразделения вести этап стажировки с целью предоставления кандидатам наиболее полной информации о предлагаемой работе и отбору тех кандидатов, которые действительно заинтересуются данной работой. Кроме того, стажировка подготовит психологически кандидатов к выполнению сложной работы.

В связи с тем, что большая часть увольнений связана с неудовлетворенность условиями труда, а 90 % опрошенных работающих сотрудников также выразили недовольство условиями труда, необходимо провести анализ рабочих мест, произвести фотографии рабочего дня, пересмотреть правила трудового распорядка.

Для повышения качества отобранного персонала целесообразно ввести в процедуру отбора этап сбора рекомендаций о кандидате. Рекомендации позволяют проверить информацию о стаже работы, виды найма и действительный опыт работы, отсутствующие сведения, деловые качества, отношение к труду, истинные причины увольнения, задолженности перед организацией, склонность к конфликтам. (Приложение 8).

Психологическое тестирование лучше выбрать то, где для обработки можно использовать компьютерную программу, так как при большой загруженности менеджера по персоналу многие тесты не обрабатываются, обратная связь кандидатам не дается, и тестирование носит формальный характер.

Обеспечить оптимальные условия для адаптации новых сотрудников, ввести в действие процедуру введения в должность, организовать процедуру наставничества, давать обратную связь о результатах работы на испытательном сроке для «новичков» (Приложение 9).

Все эти мероприятия создадут положительный имидж и качественный кадровый состав в организации, а соответственно повысят ее конкурентоспособность.