Анализ принципов и методов отбора кадров

На первом этапе открытия и утверждения вакантной должности непосредственный руководитель в устной форме подает заявку на отбор нового сотрудника, если должность находится в рамках штатного расписания. При образовании вакансии при введении дополнительной штатной единицы, непосредственный руководитель пишет служебную записку на имя генерального директора. Требования к должности обговариваются в устной форме между непосредственным руководителем и менеджером по персоналу.

Решение о целесообразности введения новой должности и, как следствие, изменение существующей организационной структуры, принимается по такому же алгоритму, что и введение дополнительной штатной единицы. Служебная записка от непосредственного руководителя о введении новой должности с определенной заработной платой, отправляется к Генеральному директору, где она должна быть рассмотрена директором по персоналу и руководителем. В случае утверждении новой должности непосредственным руководителем и менеджером по персоналу обсуждается требования к новой должности. Инспектор по кадрам вносит соответствующие изменения в организационную структуру и штатное расписание.

На втором этапе ведется подготовительная работа к отбору персонала. Менеджер по персоналу размещает информацию о наличии вакансии в различных источниках. Проводится телефонное интервью, и собираются резюме или анкеты. Заполнение анкеты организации (личного листка) является обязательным для всех кандидатов. Далее руководителями подразделений, где имеется вакансия, производится анализ полученных резюме и анкет, и отобранные кандидаты приглашаются для беседы в офис организации.

На третьем этапе проводится ознакомительное собеседование. Менеджер по персоналу беседует с кандидатами на вакантные рабочие профессии. Для кандидатов на другие должности ознакомительное собеседование проводит руководитель подразделения. На первичном знакомстве кандидату сообщается основная информация о вакансии, графике работы, примерная заработная плата.

Профессиональное тестирование проводится на такие должности, как бухгалтер, экономист, главный бухгалтер, операционист, менеджер по ИТ.

Профессиональное собеседование проводится с целью выявить соответствие между личными и профессиональными данными кандидатами условию и содержанию работы. Проводится такое собеседование руководителями подразделений, при необходимости кандидат приглашается на собеседование с руководителем смежного подразделения. По окончании собеседования интервьюер обязательно заполняет Лист беседы.

В организации введено психологическое тестирование. Результат тестирования не всегда является причиной отказа в приеме на работу. Если личные качества кандидата не соответствуют критериям отбора на вакантную должность, но руководитель заинтересован в кандидате по квалификационным признакам, его приглашают к дальнейшему процессу отбора.

В коммерческой организации обязательно осуществляется проверка кандидатов внутренней службой безопасности на предмет достоверности предоставленных данных и наличие судимостей. Сбор рекомендаций с прежних мест работы кандидата при этом не является обязательным. Кандидаты, отобранные для непосредственной работы с товаром, должны пройти медицинский осмотр.

В результате всех проверок происходит принятие решения путем согласования с генеральным директором и утверждения руководителем данного подразделения. Непосредственный руководитель определяет дату выхода нового сотрудника на работу.

В результате проведенной беседы с руководителями подразделений, был выявлен ряд проблем. На диаграмме 6 представлено отношение руководящего состава на возложенную на них обязанность проведения ознакомительных собеседований.

Диаграмма 5 – Отношение руководящего состава к проведению ими ознакомительных собеседований.

67 % опрошенных руководителей пожаловались на нехватку времени из-за того, что им приходится встречаться со всеми кандидатами, обратившимися на вакантное место в их отдел. 22 % руководителей считают, что они проведут ознакомительное собеседование эффективнее, чем отдел персонала. 11 % руководителей считают, что проведение ознакомительных собеседований – это их прямая обязанность.

В результате того, что руководящему составу отдела розничной сети необходимо проводить ознакомительные собеседования, они не могут контролировать работу продавцов - консультантов по качеству и своевременности обслуживания.

В результате анализа документов (отчеты о текучести персонала, списки сотрудников), были получены данные о количестве вакансий в исследуемых отделах (табл.3).

Таблица 3 – Количество вакансий в торговом и складском отделах на 03.07.2009.

Диаграмма 6 отражает данные, полученные из беседы с менеджером по персоналу и руководителями данных подразделений, о причинах таких длительных сроков закрытия вакансий.

Диаграмма 6 – Причины несвоевременности закрытия вакансий.

60 % опрошенных должностных лиц считает, что вакансии долго не могут быть закрыты по причине недостаточного количества кандидатов, соответствующих требованиям. 30 % считают, вакансии не могут быть закрыты своевременно в результате растянутых сроков рассмотрения на каждом этапе отбора. Затруднились ответить 10 % опрошенных должностных лиц.

В результате было выяснено, что по причине большого числа не закрытых вакансий, возникают ситуации, когда не хватает продавцов-консультантов, или из-за отсутствия грузчиков не своевременно доставляется товар для торговых организаций. Причинами несвоевременности закрытия вакансий руководители назвали недостаточное количество обратившихся кандидатов и длительные сроки согласования кандидатуры.

Диаграмма 7 отражает данные исследования о применении интервьюерами методики проведения собеседования с кандидатами.

Диаграмма 7 – Применение методики проведения собеседования с кандидатами.

11 % опрошенных руководителей подразделений пользуются собственной разработанной методикой собеседования , 67 % опрошенного руководящего состава не используют для проведения собеседования специальную методику, 22 % затруднились ответить на этот вопрос.

Диаграмма 8 отображает данные исследования об отношении руководящего состава к существующей системе отбора.

Диаграмма 8 – Отношение руководящего состава к существующей системе отбора.

78 % опрошенного руководящего состава считают систему отбора персонала в организации ясной и понятной. 11 % сказали, что система отбора персонала в организации им не ясна и не понятна, 11 % опрошенных руководителей затруднились ответить.

Исследование отчетов о текучести кадров за 2009 – 2010 гг. показало, что стабильность персонала низкая, общее кол-во уволенных составляет 150 человек за год при средней численности 183 человека, т.о. за год персонал  «обновился» практически полностью (на 82%). В среднем количество уволенных составляет 13 человек в месяц.

Больше всего уволенных сотрудников приходится на отдел розницы и склад.

Диаграмма 9 показывает средний стаж работников в организации.

Диаграмма 9 - Средний стаж сотрудников ООО «Ритэйл».

Диаграмма 10 отображает причины ухода сотрудников из организации.

Диаграмма 10 - Причины ухода сотрудников из организации

72% уволенных сотрудников покинули организацию из-за условий работы, 13% сказали, что предложенная им заработная плата не соответствует условиям работы. 10 % уволившихся сотрудников перешли на более высокую должность в другую организацию. 3 % уволившихся сотрудников покинули организацию из-за конфликта с руководством, и 2% - по личным причинам. Такое большое количество уволенных сотрудников из-за условий работы позволяет сделать вывод, руководству нужно глубже исследовать эту проблему, провести анализ рабочих мест, исследовать условия труда и отдыха, провести фотографию рабочего дня сотрудников, пересмотреть правила трудового распорядка.

Диаграмма 11 отображает данные исследования о соотношении количества уволенных сотрудников по собственному желанию и по инициативе организации.

56 % уволенных сотрудников составляют уволенные по собственному желанию, 29 % сотрудников были уволены по инициативе организации за неисполнение обязанностей, 12 % сотрудников были уволены за нетрезвое состояние или прогул, 3 % сотрудников совершили хищение материальных ценностей при исполнении обязанностей.

Диаграмма 11 - Соотношение количества уволенных сотрудников по собственному желанию и по инициативе компании.

По результатам анкетирования руководителей и работников отдела персонала, мы определили количество положительных ответов в анкетах, что позволило оценить состояние системы отбора и планирования персонала как «удовлетворительное» (количество положительных ответов от 8-до 11).

Результаты следующих исследований основываются на анкетировании двух самых нестабильных по кадровому составу подразделений – отдел розницы и склад (Приложение 3).

Диаграмма 13 показывает длительность периода ожидания приглашения на работу с момента проведения собеседования работников.

Диаграмма 13 - Период ожидания приглашения кандидатов на работу с момента проведения собеседования.

47 % опрошенных сотрудников ждали приглашение на работу с момента проведения собеседования более месяца, 39 % - более двух недель. 11 % сотрудникам ждали приглашения чуть более одной недели. И всего 3% сотрудников ждали приглашение несколько дней.

Такие длительные сроки имеют место быть в результате многочисленных согласований, не регламентированных по времени. Чем выше вакантная должность, тем срок принятия решения по кандидатуре будет дольше. Часто выбранный кандидат  уже находит другую работу (решение о приеме  на работу и приглашение выбранного кандидата желательно в срок не более недели).

На диаграмме 14 представлено мнение опрошенных сотрудников об атмосфере при проведении собеседования в организации.

Диаграмма 14 - Атмосфера при проведении собеседования с кандидатом.

8 % опрошенных сотрудников отметили, что при поступлении на работу они имели собеседование с доверительной атмосферой. 49 % опрошенных сотрудников отметили, что атмосфера на собеседовании не была доверительной из-за невнимания интервьюера. 27 % опрошенных сотрудников затруднились ответить на этот вопрос. Чувствовали напряженность на собеседовании 8 % опрошенных сотрудников.

Диаграмма 15 отображает данные исследования психологического климата в коллективе.

Диаграмма 15 - Психологический климат в коллективе.

29 % опрошенных сотрудников устраивает психологический климат в коллективе. 60 % опрошенных сотрудников не устраивают сложившиеся взаимоотношения с коллегами. 11 % опрошенных сотрудников затруднились ответить на этот вопрос.

Методом интервью с сотрудниками отдела розницы была получена информация, в которой многие сотрудники отдела выражали недовольство по поводу приема на работу сотрудников с недостаточным опытом, знаниями и личными качествами (халатным отношением к работе и склонным к хищениям материальных ценностей).

Диаграмма 16 отображает данные исследования удовлетворенности работающих сотрудников условиями работы в ООО «Ритэйл».

Диаграмма 16 - Условия работы в ООО «Ритэйл».

8 % опрошенных сотрудников удовлетворены условиями работы в организации. 90 % опрошенных сотрудников не устраивают условия труда и отдыха. 2 % сотрудников затрудняются ответить.

Диаграмма 17 отображает данные, насколько полно сотрудники используют свои профессиональные навыки.

Диаграмма 17 - Полнота использования своих профессиональных навыков.

46% полностью используют свои профессиональные навыки, 23% - не полностью, 20% - в отдельных случаях, 11% - совсем нет.

Диаграмма 18 отображает данные о соответствии должностной инструкции реально выполняемой работе.

Диаграмма 18 - Соответствие должностной инструкции реально выполняемой работе

Что касается соответствия должностной инструкции реально выполняемой работе, то 17% опрошенных считают, что инструкция в основном соответствует их реальным обязанностям, 6% согласны с тем, что она полностью соответствует выполняемой работе. 34%-что инструкция не соответствует реально выполняемой ими работе. И затруднились ответить 43 % опрошенных сотрудников.