Анализ эффективности деятельности персонала предприятия ООО «Ковчег»

года

Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для управления и необходимости реализации.

Инструментами для оценки выступают разработанные службой персонала с участием ведущих специалистов типовые методики, отвечающие следующим общим требованиям:

- документ содержит перечень  оцениваемых параметров, отражающих  профессиональные, а также некоторые  личностные качества сотрудников;

- общая номенклатура используемых  параметров дифференцирована по  категориям персонала и ограничена  по количеству оцениваемых позиций;

- по каждой из позиций перечня  устанавливается фиксированная  оценочная шкала, диапазон которой  определяется степенью приоритета  конкретного личностного или  профессионального качества;

- конкретное значение оценочного  балла по каждой из указанных  выше позиций единолично осуществляет  непосредственный технический руководитель  оцениваемого сотрудника;

- для предотвращения искусственного  усложнения методик с неизбежной  потерей их практической функциональности  использование многофакторных расчетных  коэффициентов не допускается;

- суммарный оценочный коэффициент  характеризует общую эффективность  трудовой деятельности сотрудника  за оцениваемый период, резервы  повышения которой определяются  разницей между максимально возможным  и фактически полученным баллом;

- информация о результатах оценки  деятельности сотрудников подразделения  за установленный период времени  доводится до сведения каждого  из них в строго индивидуальном  режиме.

Методические условия организации аттестации персонала:

- формализованное закрепление  в системе персонального менеджмента  статуса аттестации как обязательного  предварительного условия любых  вертикальных или горизонтальных  должностных перемещений всех  категорий сотрудников;

- использование в процессе аттестации  ранее обобщенных результатов  текущей оценки деятельности  аттестуемого сотрудника по утвержденным  типовым методикам;

- регулярность проведения аттестации;

- осуществление на заочной основе  с приглашением аттестуемого  лишь при необходимости уточнения  конкретных вопросов.

Исходная информация для аттестации:

а. От руководителя соответствующего структурного подразделения:

- обобщенные за весь межаттестационный период результаты текущих оценок деятельности сотрудника;

- прямая рекомендация по дальнейшему  развитию сотрудника.

б. От службы персонала:

- фактологическая информация о результатах развития сотрудника за межаттестационный период;

- заключение психолога.

в. От службы безопасности - информация о допущенных нарушениях за межаттестационный период.

Типовой состав постоянных членов Аттестационной комиссии:

- вице-президент по работе с  персоналом;

- специалист службы персонала, выполняющий функции по ведению  индивидуальных досье сотрудников;

- специалист службы безопасности, выполняющий функции контроля  над лояльностью персонала и  соблюдение им установленных  данной службой правил;

- руководители всех самостоятельных  структурных подразделений.

Примечание: вице-президент лично присутствует на аттестации сотрудников категорий «руководители» и «эксперты»; присутствие руководителей структурных подразделений обязательно только при аттестации их непосредственных подчиненных.

Возможные результаты аттестации представляются в форме конкретных типовых рекомендаций в адрес высшего руководства:

- у сотрудника отмечен хороший  потенциал при отсутствии достаточной  теоретической подготовки - рекомендуется  направление на обучение или  повышение квалификации;

- у сотрудника выявлены лидерские  качества, подтверждена профессиональная  квалификация, но отмечено несоответствие  масштаба должности реальному  потенциалу - рекомендуется включение  в число кандидатов в состав  резерва на выдвижение;

- сотрудник успешно завершил  программу обучения кандидатов  в состав резерва на выдвижение - рекомендуется вертикальное перемещение  в форме повышения в должности  при появлении вакантного рабочего  места соответствующего уровня;

- отмечено существенное улучшение  текущих результатов деятельности  сотрудника при полном соответствии  его занимаемой должности - рекомендуется  повышение должностного оклада  в рамках установленного диапазона;

- у сотрудника отсутствуют необходимые  качества для работы в соответствующем  подразделении, других негативных  аспектов в его деятельности  не отмечено - рекомендуется горизонтальное  перемещение, т.е. перевод в другое  подразделение;

- отмечено несоответствие сотрудника  занимаемой должности при отсутствии  перспектив оперативного исправления  ситуации - рекомендуется вертикальное  перемещение в форме понижения  в должности;

- отмечено существенное ухудшение  текущих результатов деятельности сотрудника - рекомендуется понижение должностного оклада в рамках установленного диапазона;

- отмечено дальнейшее ухудшение  результатов деятельности сотрудника  в сравнении с результатами  предыдущей аттестации; выявлены  качества, исключающие возможность  продолжения работы на предприятии; допущены нарушения должностной  инструкции или контракта, служащие  основанием для немедленного  его досрочного расторжения - рекомендуется  увольнение.

Процедура реализации рекомендаций Аттестационной комиссии:

- решения, связанные с перемещением  в должности или увольнением, находятся в исключительной компетенции  первого руководителя;

- решения по всем прочим рекомендациям  Комиссии вправе принимать вице-президент  по работе с персоналом.

Одним из основных принципов данной системы оценки является открытость для персонала ее критериев и методик. Поэтому одной из основных проблем при ее внедрении стало обеспечение «прозрачности», т.е. выработка четких требований к знаниям, навыкам и личностным качествам работников и информирование о них всего персонала. Необходимо было решить вопрос о том, где любой работник предприятия может получить всю информацию, необходимую для успешного прохождения аттестации. В дальнейшем для информирования работников планируется использовать создаваемый в настоящее время внутренний сайт предприятия.

Кроме того, для обеспечения принципа открытости в положении об аттестации закреплено, что ответственный за проведение аттестации обязан организовать ознакомление аттестуемого работника со списком профессиональных вопросов к аттестации, а также сообщить ему об источниках необходимой информации не менее чем за две недели до даты аттестации.

Это, казалось бы, простое и естественное требование для любой процедуры оценки. Однако в больших организациях, в которых информация может распространяться медленно и с искажениями, неполное соблюдение именно этого требования может привести к настороженности персонала, его недоверию и даже к боязни процедуры оценки. По мнению автора, каждый работник организации должен быть уверен, что при выполнении им определенных и известных ему требований об уровне знаний и навыков, аттестация является не более чем процедурой, подтверждающей его квалификацию, и не несет ничего неожиданного.

В ООО «Ковчег» ощущается большой дефицит знаний и опыта в области управления деятельностью и сотрудниками предприятия. Поэтому одной из основных задач, стоящих перед руководством фирмы является создание системы качественного менеджмента.

Современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, о которых руководители вспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд. Профессионально применяя на практике рассмотренные в данной работе процессы и методы управления организацией, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, а не к самопрезентации, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер, как и его деятельность, становятся действительно эффективными. Всё это, вместе взятое, принесёт рост и процветание его фирме.

Современному менеджеру необходимо обладать такими качествами, как умение работать с людьми, качественное образование и постоянное повышение квалификации. Только совмещая все это управленец может достигнуть действительно эффективных показателей в своей работе.

Таким образом, руководству компаний необходимо уделять должное внимание развитию системы менеджмента на своих предприятиях. На сегодняшний день руководство уже осознало эту проблему, но говорить о полном ее преодолении и выходе российского менеджмента на западный уровень еще рано.

Заключение

Сложившаяся экономическая ситуация в стране требует предельной внимательности от каждого участника рыночных отношений. В условиях жёсткой конкуренции на первый план выходит повышение эффективности работы персонала, с целью достижения оптимального соотношения качества и количества выполняемых работ. Поэтому особую роль приобрёл процесс мотивации работников.

Проблема трудовой мотивации является одной из самых актуальных в психологии и психологии управления. Трудовая мотивация оказывает большое влияние на деятельность и поведение в организациях, поэтому она остается также и главной темой в организационном поведении. Этому вопросу в своих трудах уделяли внимания такие ученые, как 3. Фрейд, С.Л. Рубинштейн, А.Н. Леонтьев, Эдвард Л. Диси и Ричард М. Руаян, X. Хекхаузен, А. Маслоу и т.д.

В настоящее время фиксируются изменения в культуре управления, обусловленные процессами реформирования общества. Социально-экономические и культурные реформы в постсоветской России привели к ряду существенных изменений трудовой мотивации работников предприятий, затрагивающих цели трудовой деятельности, оценку её результатов, представления о частной собственности, самоидентификацию и взаимоотношения с коллективом и руководством предприятия. Изменились и методы воздействия на мотивацию, применяемые на уровне отдельного предприятия и общества в целом.

Конкретные исследования в этой области показывают наличие двух менеджерских стратегий, что свидетельствует о переходном, противоречивом характере российского корпоративного менеджмента. Первый тип стратегий, когда менеджеры не отделяют собственные интересы от интересов трудового коллектива, является традиционалистским. Второй тип стратегий, когда работники становятся элементом издержек в деятельности предприятия, объектом, а не субъектом контроля.

На одних предприятиях целью формирования определенной системы отношений на производстве стало возрождение советских ценностей, что, как следствие, приводит к общему усилению авторитарности управления. На других предприятиях корпоративная культура понимается как внутренний кодекс поведения, как механизм саморегулирования внутри организации.

В условиях повышенного спроса, реализация помещений в 2,5 - 3 раза выше затрат на строительство. Высоким спросом пользуется возможность аренды в торговых центрах и других, имеющих разное функциональное назначение помещений.

Однако возведение торговых комплексов - это сложный процесс, требующий разработки особых нормативов и технологий специальных навыков и знаний, наличия специалистов, имеющих опыт и практику в этой области строительства. Определенный опыт строительства в Москве есть, но требуются новые современные подходы к строительству и содержанию таких объектов, принятые и действующие в странах, где такое строительство ведется давно. В виду отсутствия нормативно - технологической документации, регламентирующей данный вид строительства, для каждого объекта высотного градостроительства применяется индивидуальный подход при разработке и согласовании технических условий на проектирование и строительство, заказчиком которой, как правило, выступают инвесторы или заказчики.

Основная цель ООО «Ковчег», впрочем, как и всех других, получение и наращивание доходов. Ведь только при наличии финансовых и материальных ресурсов предприятие в состоянии нормально и полноценно функционировать, успешно развиваться, быть конкурентно способным, решать задачи систематического обновления предлагаемой продукции, повышения качества и количества предоставляемых услуг.

Исследования, проведенные в 2008-2010 гг. на ООО «Ковчег» показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР. Наименьший процент сотрудников отличает потребность сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство завода не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.