Анализ эффективности деятельности персонала предприятия ООО «Ковчег»

Прежде всего, во внимание следует принимать факторы, которые отчасти способствуют уходу персонала. Во-первых, это возраст сотрудника. Как известно, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу - до 25 лет. Во-вторых, квалификация сотрудника. Работники низшей квалификации чаще меняют свою работу, нежели представители профессий более высокой квалификации. Оно и понятно, на рынке труда профессии низшей квалификации представлены гораздо обширнее, нежели высокооплачиваемые вакансии. К факторам ухода персонала относится также и место жительства сотрудника, так как чем дальше он живет от места работы, тем более велика вероятность его ухода. И, наконец, стоит учесть тот факт, что после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации.

Говоря о конкретных причинах ухода персонала, среди общей массы можно выделить следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты, нестабильные заработки, неудобные или продолжительные часы работы, плохие условия труда, неприятное руководство, отсутствие возможности продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, жесткая структура работы организации с персоналом, нестабильность компании.

Что касается низкой заработной платы, здесь можно отметить тот факт, что сотрудники с низкой самооценкой могут смириться со скромной оплатой, однако сотрудники с достаточно высокой самооценкой могут быть этим недовольны, и их уход более вероятен.

Решение этой проблемы состоит в разработке системы премирования и поощрения для каждой должности.

Фактор напряженной атмосферы в коллективе также может стать решающим при принятии решения о смене места работы, особенно для людей, ориентированных на отношения. Решение этой проблемы является наиболее трудоемким и в каждом случае должно быть индивидуальным.

Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать «горизонтальную карьеру»: вводить разряды внутри должности, должность старшего продавца и т.д.

Также существуют и другие проблемы, которые можно решить. Чтоб решить вопрос о плохих условиях труда можно сравнить условия труда вашей компании с условиями труда конкурентов или компаний, на которые вы равняетесь. Кроме того, можно разработать меры по улучшению условий труда: создать более гибкий график работы или добавить некоторые удобства в офис.

А для избегания проблемы недовольства деспотичным руководством нужно тщательно подбирать каждого руководителя, особенно руководителя среднего звена, оценивать его потенциалы и возможности. Руководители должны постоянно совершенствоваться в управлении. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами. Возможно также, что сотрудники не ощущают необходимости своей работы в массе всего предприятия. Нужно сделать их работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы. Но в любом случае, первым шагом преодоления проблемы является разговор. Работодателям необходимо беседовать со своими подчиненными на предмет недовольства деятельностью организации. Только тогда процент текучести кадров уменьшится, и проблема ухода персонала решится сама собой.

Рис. 5 - Типы антикризисной кадровой политики и принципы управления на различных стадиях

Таким образом, учитывая стадию кризиса, типы кадровой политики и принципы управления персоналом в условиях кризиса, можно более эффективно реорганизовать систему антикризисного управления персоналом.

За последние три десятилетия значимость закупок продукции производственно-технического назначения в деятельности промышленных предприятий, особенно в промышленно развитых странах, существенно возросла. Из исключительно технической функции закупки превратились в функцию большой стратегической важности, осуществляемую преимущественно на принципах долгосрочных партнерских отношений. Эта тенденция, существенно изменившая место и содержание закупочной деятельности промышленных предприятий, во многом формируется под воздействием следующих основных процессов:

- постоянный рост удельного  веса затрат на приобретаемые  материальные элементы в общих  затратах промышленных предприятий;

- повышение уровня технической  сложности закупаемых продуктов  и компонентов, а также сложности  освоения их производства поставщиками;

- усиление специализации  на рынке и увеличение доли  связей по кооперированным поставкам  в системе хозяйственных связей  по поставкам продукции производственно-технического  назначения;

- активизация конкурентной  борьбы на рынках товаров промышленно-производственного  назначения, требующей производства  товаров лучшего качества из  закупаемых высококачественных  исходных сырья и материалов.

3.3 Оценка экономической  эффективности проектных решений

Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

- регулярность оценки, периодичность  которой определяется конкретными  управленческими задачами;

- комплексность оценки, отражающей результаты по различным  аспектам деятельности сотрудника  с рациональным распределением  приоритетов;

- объективность оценки, обеспечиваемая использованием  унифицированных методик;

- индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных  по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

- реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных  управленческих процедур, принимаемых  по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

а. Служба персонала:

- разработка управленческих  процедур и механизмов, их согласование  с руководителями подразделений  и организация процесса внедрения;

- контроль над процессом  их текущей эксплуатации;

- оказание методической  помощи руководителям структурных  подразделений;

- прямое участие в  наиболее важных процедурах оценки;

- сбор, анализ и обобщение  результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству  выводов о тенденциях дальнейшего  развития персонала с учетом  полученных результатов.

б. Руководители структурных подразделений:

- косвенное участие в  разработке процедур и механизмов  оценки;

- организация непосредственной  эксплуатации процедур и механизмов  оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных  результатов;

- разработка и передача  службе персонала предложений  по повышению эффективности используемых  методов и процедур оценки;

- формирование и практическая  реализация управленческих решений  по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.

Прикладные задачи оценки:

- обеспечение исходной  информации для оперативных управленческих  решений в рамках текущего  развития сотрудников и подсистемы  оплаты труда;

- накопление информации  для осуществления комплексной  оценки деятельности сотрудника  за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

- для категории «исполнители» - один раз в месяц;

- для категорий «эксперты»  и «руководители» - один раз в  квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников - формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

- обеспечение исходной  управленческой информацией подсистемы  развития персонала в части  возможных должностных перемещений, а также управления резервом  на выдвижение;

- обеспечение информацией  для оценки общей эффективности  системы персонального менеджмента.

Виды аттестации: плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника; внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.

Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:

1. Подготовить Положение  об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться  с юристом, так как возможные  изменения в результате аттестации  должны быть юридически грамотно  оформлены.

2. Ознакомить заранее  всех сотрудников с целями, датой  и методом аттестации, чтобы избежать  естественного страха и негативного  отношения. Подчеркнуть положительные  моменты аттестации.

3. Составить план аттестации.

Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем. Срок использования методики после внедрения 4 года.

Таблица 12 - Затраты

Период	Тип затрат
	Обучение персонала	Покупка нового оборудования, руб.	Организационные расходы
I год	70 000	400 000	30 000
II год			30 000
III год			30 000
IV год			30 000
Итого	590 000

 

Таблица 13 - Доходы

Период	Тип доходов
	Увеличение объема выданного кредита, руб.	Возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации
I год
II год	1 000 000	300 000
III год	1 500 000	450 000
IV год	2 000 000	550 000
Итого	5800000

 

Таблица 14 - Расчет ЧДД и ЧТС проекта

Период	Доходы	Затраты				ЧДД	ЧТС
I год	0	500 000	0,73	0	365 000	-365 000	-365 000
II год	1 300 000	30 000	0,53	689 000	15 900	673 100	308 100
III год	1 950 000	30 000	0,39	760 500	11 700	748 800	1 056 900
IV год	2 550 000	30 000	0,28	714 000	8 400	705 600	1 762 500
Итого	5 800 000	590 000		2 163 500	401 000	1 762 500

 

 

Е=0,37. Чистый дисконтированный доход - рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат.

ЧДД = 1 762 500

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД.

Чистая текущая стоимость - представляет собой дисконтированный доход, исчисленный нарастающим итогом.

Индекс доходности проекта - это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.

ИДкп= 2 163 5004 = 134,88%,

то есть каждый вложенный рубль приносит 134 руб. 88 коп. инвестиций.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

1 год: = 0,73 * 0=0

= 0,73 * 500 000=365 000

ЧДД = 0 - 365 000=-365 000

ЧТС = - 365 000

2 год: = 0,53 * 1 300 000=689 000

= 0,53 * 30 000=15 900

ЧДД = 689 000 - 15 900=673 100

ЧТС = 673 100 - 365 000= 308 100

3 год: = 0,39 * 1 950 000=760 500

= 0, 39 * 30 000 =11 700

ЧДД = 760 500 - 11 700 = 748 800

ЧТС = 748 800 + 673 100 - 365 000 = 1 056 900

4 год: = 0,28 * 2 550 000= 714 000

= 0,28 * 30 000= 8 400

ЧДД = 714 00 - 8 400 =705 600

ЧТС = 705 600 + 748 800 + 673 100 - 365 000 = 1 762 500

Срок окупаемости проекта - представляет собой расчетную дату, начиная с которой накопленный дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение.