Анализ и совершенствование системы мотивации деятельности в фирме (банке, офисе, организации и т.д.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. ВЛИЯНИЕ МОТИВАЦИИ  И СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПЕРСОНАЛА НА ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕДЬНОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ 

     Мотивация помогает людям:

- достигать целей;

- получать положительную  перспективу;

- давать силы для перемен;

- повышать самоуважение  и возможности,

- управлять своим развитием  и помогать другим.

     Для современных организаций на первый план всегда выходит личность. Есть личность – есть организация. Уходит личность – организация погибает или агонизирует. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, установить самое современное оборудование, использовать самые лучшие технологии. Однако все это может быть сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией своих целей.

     Выводы:

     В первой главе мы рассмотрели понятие, принципы, методы, концепции мотивации и стимулирования труда. Мы выявили прямое влияние на эффективность работы организации системы управления мотивацией сотрудников и описали наиболее часто встречающиеся на практике проблемы. Сложно сказать о том, какие из рассмотренных теорий или предложенных методов наиболее правильные и подходящие для решения описанных проблем. Необходимо более внимательно относится к потребностям сотрудников в организации, и применять на практике не один метод мотивации, а как можно большее количество, выбирая при этом те, которые показывают себя более действенными.

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

 
2.1 ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ  В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ

     В различных странах система мотивации и стимулирования туда зависит от менталитета, традиций, религиозных убеждений и имеет свои особенности.

     Особенности американской системы:

1. Недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации, отсутствие специализированных учебных программ;
2. Использование в обучении разных программ, приводящих к увязкам на практике;
3. Использование тестирования для диагностики, контроля и т.п., которое не всегда дает объективную оценку знаний, умений и навыков;
4. Повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;
5. Подбор высших руководящих работников из других организаций;
6. Повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом;
7. Широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода.

     Наиболее важные особенности менеджмента в Японии:

1. Наличие в штате специалистов по менеджменту;
2. Отбор будущих работников на первых курсах специализированных учебных заведений, кандидаты на работу дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава, для перспективных студентов выделяются дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий, затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;
3. Родителям, желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей для работы в компании, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
4. Используемая система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
5. Осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
6. Широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
7. Используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;
8. Постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
9. Регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров;
10. Наличие в штате «крёстных отцов» - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

     Особенности мотивации в Германии следующие:

1. Наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам, организована стажировка слушателей в лучших организация страны и за рубежом;
2. Осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;
3. Разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
4. Используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

     Во Франции следующие особенности управления персоналом:

1. Повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);
2. Использование конкурсов при замещении различных должностей;
3. Тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;
4. Обучение служащих по программе «Психология общения»;
5. Высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);
6. Постоянное информирование персонала о деятельности организации за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

     В итальянских компаниях на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:

1. Родственных и дружеских связей и т.п.;
2. Отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;
3. Отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ  И СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

     Часто руководитель уделяет основное внимание материальному стимулированию, при этом забывая делать такие элементарные вещи – как выражение благодарности, поддержка, советы и т.д.

     Измерять мотивированность работы принято через следующие пять характеристик – это разнообразие работы, законченность, значимость, автономность и обратная связь от работы. Первые три из них измеряют важность работы, а следующие – чувство ответственности и знание результата. Следует рассмотреть подробнее эти характеристики – факторы содержания работы.

1. Разнообразие работы – это степень, с которой работа требует разнообразия видов действий для ее выполнения, включает использование работником различных навыков и талантов. Хакман и Олдхем полагали, что работа, требующая использования многочисленных навыков, умений и талантов приведет к большему количеству ощущений и впечатлений работника.
2. Законченность работы – это степень, с которой работа требует и допускает завершение целого и явно различимого цикла действий, или выполнение работы от начала до конца с видимым результатом. Работа ощущается как более значимая, когда работники могут получить большее понимание того, как их работа соотносится с работой других сотрудников или с выполнением всей работы по созданию продукта или услуги. Законченность работы включает в себя работу с видимым результатом, с которым можно идентифицировать свои действия сотруднику, что добавляет смысл работе и является составляющей мотивации, называемой «интересная работа».
3. Значимость работы – степень, с которой выполняемая работа и получаемый результат влияют на жизнь и действия других людей внутри и вне организации. Если работа, выполняемая работником, воспринимается как значимая, она может способствовать удовлетворению потребности признания другими и повышению самооценки. Ощущение значимости работы приведет к ощущению собственной значимости сотрудника и соответственно к необходимости выполняемой работы, то есть самодостаточности мотивации при ее выполнении.
4. Автономность в работе – степень, с которой работа обеспечивает необходимую свободу, независимость и право исполнителя планировать свою работу и выбирать методы, используемые при ее выполнении. Ощущение самостоятельности приводит к личной ответственности за результат работы, поскольку он зависит только от действий работника.
5. Обратная связь от работы – степень, с которой действия, требуемые для выполнения работы, обеспечивают исполнителя прямой и ясной информацией о результатах его работы и эффективности его усилий.

     Для мотивации содержанием работы необходимо учитывать все показатели характеристик работы и их совместное влияние на мотивацию работника. Хакман предложил использовать мотивационный потенциальный балл – МПБ, для оценки влияния содержания работы на внутреннюю мотивацию работника.

     МПБ включает в себя пять факторов, три определяют важность работы, а другие два – ответственность при выполнении работы и уровень знания результата.

     Формула МПБ выглядит следующим образом:

     Из формулы видно, что МПБ может быть достаточно высоким, если хотя бы одна из трех характеристик, составляющих важность работы, достигнет высокого уровня. Если одна из двух характеристик – автономность или обратная связь будет на низком уровне, то это может значительно снизить МПБ.

     Работа, в которой перечисленные выше пять факторов содержания работы имеют более высокое значение, вызовет также, более сильную мотивацию, принесет большее удовлетворение и будет способствовать получению лучшего результата.

     Одна из проблем, с которой сталкиваются организации в области стимулирования работников, заключается в том, что часто используются старые и чрезмерно упрощенные представления о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Прибавка к зарплате или угроза увольнения не могут решить все проблемы, связанные с «не тем» поведением Вашего подчиненного, такие методы «воздействия» не только устарели, но и могут привести к плачевным для организации последствиям.

     Увы, даже в крупных западных компаниях менеджеры в лучшем случае знакомы с теорией иерархии потребностей А. Маслоу и двухфакторной теорией Ф. Герцберга. А ведь этим теориям уже более 40 лет! И лишь немногие руководители слышали, например, о теории ожиданий, хотя и ей уже скоро будет «за 30».

     Следующая проблема, часто встречающаяся в современных организациях, заключается в том, что при разработке системы мотивации и стимулирования труда не учитываются потребности сотрудников, а если учитываются, то далеко не всесторонне. Очень часто выходит, что эта система неэффективна, даже несмотря на все свои положительные моменты.

     Высокая результативность и адекватное стимулирование работников – слишком важная функция управления, чтобы ее можно было игнорировать. Менеджеры не могут позволить себе руководствоваться слишком упрощенными, а нередко и совсем устаревшими представлениями об искусстве мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ  ОРГАНИЗАЦИЯХ

     Потребности разных людей значительно отличаются друг от друга. Они влияют на цели, результаты и вознаграждение, к которым стремятся люди. Чтобы мотивация персонала оставалась достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием и достижением желаемого качества выполнения работы. Эту связь можно обеспечить, если уделять должное внимание подбору и подготовке кадров, четкой постановке целей и обеспечению необходимых ему для эффективной работы ресурсов.

     Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка, и менеджеру необходимо обращать внимание на них, не игнорируя потребности низкого порядка, которые также должны удовлетворяться. Оплата и условия труда важны, но необходимо также обращать внимание на то, каким образом организована сама работа, как обеспечена эффективность деятельности организации.

     Приведем наиболее общие способы управленческого воздействия для удовлетворения потребностей сотрудников:

     Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды;
3. Проводите с подчиненными периодические совещания;
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;
6. Потребности в уважении;
7. Предлагайте подчиненным более содержательную работу;
8. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
9. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
10. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
11. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
12. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
13. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

     Потребности  в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.