Анализ и совершенствование организационной структуры управления

Рис. 9. Сеть типа «палатка»

 В сети типа «дом» такие каналы возможны и на нескольких уровнях, что придаёт её практически замкнутый характер (рис. 10). 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 10. Сеть типа «дом»

      Подобные  структуры позволяют исполнителям напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, давая возможность  руководству сосредоточиться на главном.

      Практика  показывает, однако, что вследствие относительно свободного доступа к  коммуникационным каналам в такого рода сетях могут целенаправленно  инспирироваться нарушения, а отдельные  участники процесса управления сначала  выключаться из системы коммуникаций, а затем удаляться из неё.

      В целом открытые коммуникационные сети присущи крупным многоуровневым организациям с жёстким подчинением  одних звеньев другим преобладанием  формальных связей. 

      Однако  в рамках таких организаций (а  также на их стыке) могут существовать и гибкие образования – консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), взаимодействие в рамках которых основано преимущественно на неформальных или полуформальных принципах.

      Коммуникации  здесь осуществляются обычно в контуре замкнутых сетей, в которых посредники (если они существуют) играют роль не

контролёров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками. 

      Основой таких коммуникаций является структура  типа круг» (рис. 11). В крупной организации он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. Это помогает объединять людей, облегчает взаимодействие, обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы. 

  Рис. 11. Сеть типа «круг»

      Там где необходима координация исполнителей, она обеспечивается с помощью коммуникационной структуры типа «Колесо» (рис. 12). В ней существует центральный субъект, облегающий и ускоряющий процесс коммуникаций. Однако он является не администратором, а общепризнанным лидером, ведущим за собой остальных.  

Рис. 12. Сеть типа «колесо»

      В крупных организациях творческие группы могут быть связаны друг с другом и тогда коммуникационная структура  принимает вид «сот», представляющих собой единство открытой «змеи» и замкнутых «колеса» или «круга». (рис. 13)

Рис. 13. Сеть типа «соты»

      Такая структура предполагает, что один субъект одновременно участвует  в двух группах, поэтому выполняет по отношению к ним функции «соединительного звена». Процесс коммуникаций имеет здесь свои тупики, а связники легко превращаются в контролеров.

      В крупных современных организациях в виде замкнутой вертикальной цепочки  сот построена система советов по совершенствованию управления, о которой будем говорить ниже. 

1.4. Пути совершенствования организационных структур управления. 

      В западной литературе термин «совершенствование структур», как правило, не употребляется. Это понятие передаётся более  нейтральными словами типа: изменения структуры, замена структуры, выбор, интегрирование структуры. Как можно видеть, они несут в себе разную степень «совершенствования» управленческой структуры организации (фирмы, корпорации).

      Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием.

     Изменения и замены в сфере управленческих структур в деловом мире происходят постоянно и это одна из главных  характеристик менеджерской деятельности в любой организации. Главными рычагами перемен являются научно-технический прогресс и конкуренция.

      В последние десятилетия в связи  с возросшей интеграцией организационные  структуры в фирмах и корпорациях  стали неустойчивыми и недолговечными. Раньше они не менялись в течение нескольких поколений. Теперь же, как утверждают исследователи-практики западного бизнеса, не успеет компания провести крупную реорганизацию, как возникает необходимость в новой.

      В среднем корпорации, фирмы США, Западной Европы и индустриальных стран Востока меняют управленческие структуры каждые 3-5лет. Известны случаи, когда руководители крупных фирм отказывались публиковать сведения об организационных структурах, ссылаясь на неизбежность устаревания информации.

      Формы, методы и способы реорганизации  управленческих структур многообразны. В целом их можно свести к нескольким направлениям:¹⁵

1. совершенствование структур за счёт внутренних упрощений;
2. замена структур механистического типа на адаптивные;
3. инкорпорирование органических структур в существующую механистическую;
4. создание конгломератов;
5. формирование структур будущего – модульных и атомистических организаций;

      1. Совершенствование структур за счёт их упрощения. Оно осуществляется путём превращения линейных структур более плоские за счёт сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий на более низкие уровни менеджмента.

      Масштабы  таких реорганизаций могут быть настолько значительными, что их можно в полном смысле назвать революционными. Примером может служить децентрализация известной корпорации «Дженерал Моторс», осуществлённая в 20-е гг. Альфредом П. Слоуном. Такой же реорганизации подверглись и ряд крупных корпораций: «Дженерал Электрик», «Дюпон» и др. Упрощение структуры в корпорациях также осуществляется путём сокращения штабных отделов (или числа их работников), уменьшения количества дивизиональных подразделений или замены сложной структуры более простой. Так, некоторые фирмы, особенно не очень большие, отказываются от матричной структуры из-за её сложности и переходят на линейно-функциональные.

      Понятие «упрощение структуры» в определённой степени зависит от внешних, временных, пространственных условий, в которых  работает фирма. То, что для одной фирмы считается простой структурой, для другой может быть сложной. И даже для одной фирмы в разные периоды её развития одна и та же структура может оказаться простой или, наоборот, сложной. В качестве примера можно привести «Дженерал Моторс», которая в 1984 году, спустя 60 лет после слоуновской децентрализации, реорганизовала часть

своей структуры, сделав её более централизованной. Реорганизация произошла за счёт сокращения количества отделений, производящих разные виды автомобилей, с пяти до двух.    

      2. Замена структур  механистического  типа на адаптивные. Это наиболее радикальный путь реорганизации структур менеджмента. Его разбирают в критические для фирмы моменты, при угрозе её жизнеспособности. И, как отмечалось ранее, для осуществления такой реорганизации нужен сильный лидер с командой. Типичным примером является реорганизация, проведённая известным менеджером США Ли Якоккой в корпорации «Крайслер», когда в 1978 году он стал президентом компании.

      3.  Интегрирование (создание) различных форм органических структур внутри механистической структуры. Это создание венчурных, инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, экспертных групп и пр. Современный менеджмент в развитых странах считает такие преобразования первейшим условием обеспечения эффективной деятельности фирмы. Выше мы подробно рассмотрели этот вопрос. Приведём дополнительно два конкретных примера из практики совершенствования организационных структур в американских корпорациях.

      В 1980 году в корпорации «Форд Моторс» была создана группа «Веральди» для разработки в сжатые сроки новых моделей автомобилей («Таурус», и «Сейбл»). Специалисты из отделов планирования, проектирования, технологии, производства и маркетинга были объединены в одну команду, отвечающую за конечный результат. Группа использовала предложения, вносимые инженерами, мастерами и рабочими производственных цехов. Работа была проведена успешно, руководство «Форд Моторс» перевело всю систему разработки нового продукта на принцип проектных структур.

      Ещё один примером прогрессивного построения структуры является организационная  структура корпорации 3 М. Она построена  по продуктивному принципу и при  каждом таком отделе имеет проектную  группу (венчур, центр) по развитию продукта или технологического процесса.

      4. Создание конгломератной  структуры. Понятие «конгломерат» означает сочетание разнородных элементов. Конгломератную структуру может иметь фирма, если её отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом – дивизиональная по территориальному принципу, в третьем – матричная и т.д. Однако чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.

      Большинство конгломератов возникает не столько  за счет внутреннего роста, сколько за счёт слияний и поглощений других фирм. Примерами могут служить такие гиганты, как «Ай Ти Ай», «Оливетти», «Самсунг»,

«Пепсико» и др.

      Руководство конгломерата даёт возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать  свою организационную структуру. В  случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы её можно продать без ущерба для организации в целом.

      5. Формирование модульных и атомистических организаций.  

      Рассмотренные направления преобразования организационных  структур менеджмента охватывают длительный период его развития, в том числе  и последние десятилетия. Однако все исследователи, специалисты  и практики единодушны в оценке наступившего в 90-е гг. этапа развития общественного производства как качественно нового этапа перехода от индустриальной фазы к информационной. На этом этапе осуществлено революционное преобразование производства и, по прогнозам учёных, оно должно вызвать и революционные преобразования в менеджменте, его структурах. По образному выражению председателя правления «Дженерал Электрик» Джека Уэлча, «по сравнению со стремительными переменами, ждущими нас в 90-е гг., 80-е покажутся просто пикником, прогулкой в парке. Конкуренция станет ещё беспощадней. Уровень совершенства, к которому мы тянемся, каждый день будет подниматься все выше».

      Учёные  предсказывают, что в эпоху информационной стадии развития общества, или «супериндустриальной цивилизации», бюрократия будет заменена новой формой организации. Это будут объединения предприятий-модулей, создаваемых и ликвидируемых в зависимости от потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно-контрактные отношения.

      Некоторые специалисты предсказывают появление  «атомистических» организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчинённости. Элементы такой организации будут связаны между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации.

      Представляя собой наиболее ярко выраженную форму  органических структур, модульные и  атомистические организации будут  иметь новые внутренние характеристики, во многом противоположные структурам прошлого. Это – направленность на немассовую экономику, несерийность производства и нестандартность продукта. Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.

      В процессе изучения первой главы были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления, сущность и классификация.

      Большое внимание было уделено принципам  и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов  структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.