Анализ и совершенствование организационной структуры управления

      Созданием  теории формальной организации были посвящены труды Р. Мертона, Ф. Селзника, П.М. Блау, А. Эгциони, Э. Мэйо и др. Они  рассматривали  проблемы эффективности  административных структур, механизмы функционирования власти; формально-технические составляющие бюрократии; внутриорганизационные законы и интересы; связь с социальной средой; способы и формы ограничения бюрократии.  В этой группе теорий особое место принадлежит теории Макса Вебера, сформулированной в начале 1900-х годов.⁴ Вебер предлагает бюрократическую модель организации, но в отличие, например, от представителей концепции «организация - машина» (А. Файоль, Л. Урвик), он не занимается практическим построением бюрократических отношений, он создает теоретическую модель. 

      Характеристики  рациональной бюрократии Макса Вебера:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2.   Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3.  Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5.  Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

6.  Защищенность служащих от произвольных увольнений.

      Доминанту бюрократии Вебер зафиксировал предельно  четко: бюрократическая организация  – наиболее рациональное институциональное  устройство для решения сложных  задач управления в современном  обществе. Основа ее рациональности состоит в обезличенности функционирования, что дает гарантии от произвола конкретных исполнителей. Он предполагал, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

      Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура) которая доминировала в первой половине 20-го века и в настоящее время большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений.

      Преимущества  этой системы проявляются в условиях устойчивой, мало изменяющейся, внешней  среды (предприятия в странах  плановой экономики, а также предприятия  бюджетной сферы в странах  рыночной экономики):

• Четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• Быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

      В условиях быстро изменяющейся внешней среды такая бюрократическая структура демонстрирует отсутствие гибкости, поскольку работники в своих действиях ориентированы на правила и процедуры, а не на потребности конкретных клиентов, возникают проблемы с выполнением запросов других подразделений этой организации, а также при взаимодействии с клиентами и общественностью.

      Эта структура проявляет неспособность  к внедрению новшеств, в ней  отсутствует достаточная мотивация  сотрудников. Длинная цепочка принятия решений, консервативность стандартов и процедур, обезличенность, формализованность управления делают эти структуры малопригодными в динамичных рыночных условиях.

      Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность.

      Ясно  также: коль скоро вопросы стратегии  и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). 

1.3. Организационные  структуры менеджмента. 

1.3.1. Сущность, классификация и характеристика  организационных структур менеджмента.  

      Под организацией⁵ понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Если бы люди не объединялись в организации, то не возникла бы потребность в менеджменте. Мир менеджмента основан на организациях. Однако чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать хотя бы тём обязательным требованиям:

• наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;
• наличие, по крайней мере, одной цели, т.е. желаемого конечного результата, которую принимают как общую все члены данной группы;
• наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

      Различают формальные и неформальные организации. Формальные – это те организации, которые созданы по воле людей, по предварительной договорённости (форма – устройство). Формальные организации возглавляются руководителями (назначенными или избранными).

      Во  всех формальных организациях существуют также неформальные организации, которые возникают сами по себе, где люди группируются вокруг одного (чем-то выделяющегося) человека и регулярно вступают во взаимодействие друг с другом.

      Все формальные организации подразделяются на простые и сложные. Простые организации имеют одну цель, сложные – многоцелевые. Одной из самых главных черт организации является её взаимосвязь с внешней средой, откуда она пополняет свои ресурсы и где сбывает произведённые блага или оказывает услуги.

      Внешняя среда по отношению к предприятию  представляет собой множество взаимосвязанных  факторов, которые оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, и техника, и технология, и множество других факторов.

      Внешняя среда, как правило, находится за пределами досягаемости менеджеров данной организации. В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджерам приходится учитывать всё больше факторов внешней среды.

      Второй, очень важной чертой организации является разделение труда, т.е. разделение всей работы на составляющие компоненты по горизонтали. Отсюда всё чаще встречающееся понятие «горизонтальное разделение труда». В очень маленьких организациях горизонтальное разделение труда не прослеживается. Как слагаемые различные виды работ могут выполняться попеременно немногочисленным штатом малого предприятия (например, готовить бутерброды и обслуживать покупателя). В сложных организациях при помощи горизонтального разделения создаются подразделения, за которыми закрепляются только присущие им задачи и которые добиваются только им присущих целей. Они носят название отделов или служб. Например, производственный отдел, бухгалтерия, финансовый отдел выполняют закреплённые за ними виды деятельности горизонтального разделения труда, от успешного выполнения которых зависит  эффективность работы всей организации. Отделы и службы – это группы людей с направленной координацией деятельности для достижения общих целей. Сама же координация является следствием разделения труда по вертикали, что по сути представляет собой само управление.

     Поэтому третьей чертой организации является управление.

В малых  организациях чётко выраженной линии  управления нет. Координация деятельности организации осуществляется совместно, чередуясь с неуправленческими функциями. По мере укрепления организации возрастает количество различных функций, что приводит к затруднению ориентации подчинённых. Поэтому в сложных организациях работа по управлению чётко отделена от неуправленческой работы. Такие организации назначают руководителей и им определяют круг обязанностей и ответственности.

      Таким образом, все организации имеют  общие черты, к которым относятся  взаимосвязь с внешней средой, разделение труда и управление.⁶      

          Структура управления производством зависит от отраслевой специфики, масштабов и количества производственных подразделений. В промышленности нашей страны отражены три основных вида организационных структур: бесцеховая, цеховая и укрупнено-объектная.

      При бесцеховой структуре имеются только две ступени управления: производственные участки и заводоуправление (директор). Мастера (старшие мастера) в этих условиях подчиняются непосредственно директору предприятия, а обслуживание производственных участков осуществляют соответствующие отделы заводоуправления.

      Такая структура позволяет оперативно воздействовать на процесс управления, так как функции управления централизуются. Вопросы планирования, учёта, материально-технического снабжения решаются более активно, что в свою очередь позволяет улучшить подготовку производства. Однако система эффективно работает лишь при полной централизации функций управления.

      При бесцеховой структуре единоначальником на участке выступает мастер (старший  мастер), который несёт полную ответственность  за количественные и качественные показатели его работы. Такая структура требует тщательно продуманного управления со стороны функциональных служб заводоуправления. Большую роль при этом играет планово-производственный отдел, в котором централизуются функции управления производством. Функции технической подготовки осуществляются отделами главных технических специалистов (главного конструктора, главного технолога, главного металлурга и т.д.).       

      На  мелких и средних предприятиях с бесцеховой структурой для выполнения этих функций создаются единые технические отделы. Управление ремонтными и энергомеханическими работами сосредотачивается в энергомеханическом отделе.

      Если  промышленное производство связано  с разнообразными и сложными процессами, то предприятия в своём составе  помимо участков имеют ещё и цеха. Здесь, как правило, действуют три службы управления: начальник участка → начальник цеха → директор.

      Цеховые структуры могут быть бесфункциональными, когда все

функции управления централизуются в заводоуправлении, и функциональными, когда в цехах создаются функциональные службы и некоторые подразделения.

      Масштабы  производства, его непрерывное развитие приводят к увеличению фронта управления. Рост цехов может быть эффективным  в управлении только до определённого  количества. Затем наступает снижение оперативного управления, усложняется координация деятельности. В таких случаях создаётся производство на основе объединения нескольких цехов по предметной или технологической специализации – так называемая укрупнено-объектная структура. В аппарате управления производством организуются функциональные службы, которые подчиняются начальнику производства. При необходимости в цехах образуются диспетчерские бюро.⁷

      При формировании организационной структуры  организации следует соблюдать  следующие требования⁸ к ней:

• процесс изготовления или реализации продукции, как результат функционирования структуры управления, должен соответствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;
• организационная структура должна способствовать планомерному развитию организации;
• количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования организации, то же – количество горизонтальных связей между компонентами одного уровня. Горизонтальные связи позволяют реализовать неформальные отношения, способствуют передачи знаний и навыков, обеспечивают координацию действий компонентов одного уровня по выполнению целей системы. Уменьшение количества связей ведет к повышению устойчивости и оперативности функционирования системы;
• организационная структура должна быть гибкой, с наименьшим количеством жестких связей, способной быстро переналаживаться в соответствии с происходящими изменениями, необходимостью выполнения новых задач, новых услуг и т.п. Мобильность системы является одним из условий быстрого приспособления ее к требованиям рынка;
• организационная структура должна быть по возможности простой, для чего следует сокращать количество уровней управления, количества связей между компонентами организации, автоматизировать процессы производства и управления;
• организационная структура должна способствовать внедрению в организации достижений науки и передового опыта;
• коммуникации между элементами системы, а также между системой и окружающей средой должны быть четкими;
• организационная структура должна обеспечивать высокое качество производимых товаров или реализуемых услуг;
• организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования организации.