Анализ и совершенствование организационной структуры управления

      При формировании организационной структуры следует учитывать также масштаб управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью органа управления и сложностью объекта управления. Управляющая способность органа управления должна соответствовать сложности объекта управления.

      Управляемость можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число работников, подразделений, которое может быть подчинено одному руководителю или органу управления при условии обеспечения эффективного управления. Некоторые специалисты рекомендуют величину нормы управляемости, считая, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру «7». Как установили психологи, это связано с особенностями головного мозга. О том, что число «7» имеет какое-то пороговое значение в мышлении человека, свидетельствует и анализ фольклора многих народов.

      Вместе  с тем, это число может являться лишь усредненной нормой управляемости. К тому же в современных условиях за счет более широкого использования  информационных систем и групповой  работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств. (табл. 1)

      НИИ труда рекомендованы следующие  значения норм управляемости:

      Таблица 1.

      Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств

 

     для верхних уровней управления, когда  подчиненные выполняют разнохарактерные функции, - 3÷7 человек;

      для среднего уровня управления, когда  подчиненные выполняют сходные  функции, - 8÷20 человек;

      для нижнего уровня управления, когда  подчиненные выполняют одинаковые функции, - 21÷40 человек.

      Значительная  разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов и отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия. Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним значение оптимального масштаба или нормы управляемости становиться меньше, так как усложняются управленческие функции.

      На  нормы управляемости влияет так  же целый ряд  других факторов. Прежде всего факторы, связанные с выполняемой  работой:

• схожесть работ;
• территориальная удаленность работ;
• сложность работ.

      Другая группа факторов связана с теми, кто руководит и кем руководят:  уровни профессионализма и индивидуальных способностей менеджера и подчиненных.

      Самая многочисленная группа факторов имеет  отношение к организации управления:

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;
• степень четкости и постановки целей;
• степень стабильности (частота изменений) в организации;
• степень объективности в измерении результатов работы;
• техника коммуникации.

Классификация организационных  структур управления.

      В научной литературе существует большое количество классификаций организационных структур управления. Приведем одну из них.⁹

1) типы  организационных структур по  взаимодействию с внешней средой:

• механистический (например, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры управления);
• органистический (например, матричная структура управления). Среди органических структур целесообразно провести классификацию по отношению к инновациям: традиционная (не в понимании «классическая», а в смысле «не использующая структуры стратегического менеджмента») структура; структуры стратегического менеджмента: группы нововведений; программно-целевой подход; матричные структуры, концепция стратегических хозяйственных подразделений (СХП);

      Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.  Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.

2) типы  организационных структур по  взаимодействию подразделений (взаимодействие на уровне «подразделение-подразделение» реализуется по средствам департаментизации);

• традиционная организационная структура: линейная; функциональная; линейно-функциональная;
• дивизиональная: по продукту; по потребителю; по рынку;
• матричная (как разновидности: инновационная, бесструктурная);

3) типы  организационных структур по  взаимодействию с человеком: корпоративная  и индивидуалистическая.¹⁰

      Конечно, такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые организационные структуры управления дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают "стратифицированные" и "совмещенные" организационные структуры управления.

      В стратифицированных структурах на одном  уровне управления применяется один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации. 

      1.3.2. Характеристика основных видов организационных структур управления. 

      Применяются четыре основные организационные структуры  систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и  матричная.¹¹

      При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчинённость руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление (рис. 1).  

       

 
 
 
 

   
 
 

 И с п о л н и т е л и                                                           И с п о л н и т е л и

  Рис. 1. Линейная структура управления

      Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет  один канал связи (по вертикали), каждый подчинённый имеет только одного начальника. Это способствует чёткому  и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

      Но  эта структура характерна для  малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем всё возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать всё и поэтому не может управлять хорошо. Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру

(рис. 2).    
 
 

 
 
 
 
 

                             

                                        

И с п  о л н и т е л и

Рис. 2. Функциональная структура  управления

      Её  сущность заключается в том, что  выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

      Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождаются от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создаёт определённые трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

      Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) структуре (рис. 3).  

 
 
 
 
 
 
 
 

             И с п о л н и т е л и                                      И с п о л н и т е л и 

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

      При линейном руководстве специалисты  образуют штаб, который готовит для  него данные для компетентного решения  специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в  подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управление резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчинёнными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчинённых подразделений, даёт знания функциональным службам, вырабатывает

решения, отдаёт команды сверху вниз.

      В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры  составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

      При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура  управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми  в связи с укреплением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме  того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

      Современный этап развития экономики характеризуется  увеличением масштабов, усложнением  и быстрыми изменениями, происходящими  в производстве. Дальнейшее совершенствование  управления в области структур осуществляется в направлении их комбинирования. В промышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решениях линейных руководителей и функциональных служб, так как последние в первую очередь обеспечивают свои интересы. Тогда функцию координации действий функциональных органов выполняют управляющие органы высшего уровня.